阿里巴巴文化布道官王建和力作
正宗阿里鐵軍團隊管理實戰教程
反覆實踐、容易上手的管理者領導力提升指南

馬雲：「阿里最強的不是產品，也不是營運，而是管理！」
★打造最堅實的明星團隊，快速解決企業管理難題★

當團隊迅速擴大，組織能力的成長跟不上業務發展時，如何做好管理？
團隊成員成為管理者後，職位上最核心的事情是什，如何快速上手？

最初以馬雲為首的「十八羅漢」創始員工，到至今擁有13萬「阿里鐵軍」，在這個快速擴張的過程中，阿里巴巴開創「三板斧」管理祕笈，針對基中高層管理者，依序劃分為腿、腰、頭部力量，培訓管理者的經理技能（manager skill）、管理者發展（manager development）、領導力（leadership），深度掌握在組織中發展與成長的方法與思路。

在阿里巴巴擁有九年資歷、有「文化布道官」之稱的王建和，彙整實戰經驗中的管理精華，著重分析適用於中基層管理者的「腿部三板斧」——因為這些中堅力量不僅是企業發展的基礎，更是企業人才的後備軍。他從核心精髓與底層邏輯講起，教讀者如何做好以下環節：

招聘開除：利用「北斗七星選人法」、「行為面試法」尋找符合公司「氣味」的員工，運用雙軌制、「271」制度考核表現，心慈刀快

建設團隊：透過思想、生活、目標團建讓團隊凝聚成共同體，彼此「裸心」以待，同心協力打贏勝仗

獲得成果：確立目標，利用五大輔導機制追蹤並改善員工作業流程，盤點並鎖定高價值客戶，以結果為導向做事

更搭配早期的腰部三板斧，讓讀者能夠進行領導力修煉：

揪頭髮：懂得向上思考，從更大範圍和更長時間來考量團隊出現的問題

照鏡子：了解自我與團隊，如同GPS幫助管理者調整方向，規劃路線

聞味道：管理者要提高敏感度和判斷力，準確感知團隊狀態，防微杜漸

借鏡阿里巴巴的管理原則與訓練流程，可將企業的「腿部力量」練得結實有力，也能幫助企業領導者發展出適合自己的三板斧，栽培出更多強大的管理人才！

本書特色

1. 本書作者在阿里擁有九年資歷，也是其企業文化推廣重要人士，來談論阿里巴巴的人才管理方針具一定分量。
2. 對於阿里巴巴的人才管理策略有興趣深入了解的讀者，這本書的內容夠詳盡，也能看到許多內部決策細節。
3. 各章檢附「管理者練習」，讓讀者能夠快速複習並反思章節內容。

影音介紹

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（依照姓氏筆畫排序）

作者

王建和

阿里鐵軍九年老兵
阿里巴巴文化布道官
BOSS商學院阿里研究院院長
實戰派管理專家
正和島年度合作講師
北京大學、南開大學、西安交大等客座講師
格局商學、BOSS商學院、正商書院等合作講師

目錄

各界讚譽
自序

第1部分「管理三板斧」背後的邏輯
第1章 盛傳江湖的「管理三板斧」到底是什
1.1 今天的阿里巴巴良將如雲，弓馬殷實
1.2 「管理三板斧」的由來
1.3 何為「管理三板斧」
1.4 絕大多數企業都是由中基層管理者驅動的
1.5 「管理三板斧」助你快速解決企業管理難題

第2章 激活組織，賦能於人——「管理三板斧」的底層邏輯
2.1 一個管理者的首要任務是賦能於人
2.2 讓團隊每一位夥伴相信「相信」的力量
2.3 一個合格的管理者應該有的四大品質
2.4 做好一個管理者須堅守的五條「管理之道」

第2部分「腿部三板斧」實操落地
第3章 招聘，是一切戰略的開始
3.1 一切的錯誤從招聘開始
3.2 招聘是管理者的事
3.3 從業務戰略開始的人才戰略

第4章 招聘四步曲：選擇大於培養
4.1 招聘第一步：聞味道——價值觀是否匹配
4.2 招聘第二步：明確人才觀——我們需要什樣的人
4.3 招聘第三步：設置員工畫像——北斗七星選人法
4.4 招聘第四步：用行為面試法選擇正確的人

第5章 開除三步驟：心要慈，刀要快
5.1 沒開除過員工的管理者，不是好管理者
5.2 開除第一步：雙軌制績效考核——賞明星，殺白兔，野狗要示眾
5.3 開除第二步：「271」制度——抓「2」，輔導「7」，解決「1」
5.4 開除第三步：離職面談——「TRF」&「情理法原則」

第6章 建設團隊：在用的過程中養人，在養的過程中用人
6.1 團隊意義：一群有情義的人做一件有價值的事
6.2 思想團建一：統一的團隊語言、符號和精神
6.3 思想團建二：把我的夢想變成我們的夢想
6.4 生活團建一：三個關鍵點
6.5 生活團建二：五個一工程
6.6 目標團建一：戰爭啟示錄
6.7 目標團建二：如何帶領團隊打好一場仗
6.8 目標團建三：借假修真，透過現象看本質

第7章 獲得成果：目標就是結果，以結果為導向的努力才有意義
7.1 以始為終，結果背後的結果
7.2 設定目標：目標的制定、宣講與分解
7.3 追蹤過程一：輔導員工成長的五大祕密武器
7.4 追蹤過程二：找到藏在日常管理動作中的訣竅
7.5 獲得成果一：做好Review的三個重要維度
7.6 獲得成果二：客戶盤點，鎖定高價值用戶

第3部分 領導力修煉
第8章 領導力三大修煉：「揪頭髮」、「照鏡子」、「聞味道」
8.1 揪頭髮：培養見木又見林的系統思維
8.2 照鏡子：定位客觀真實的團隊自己
8.3 聞味道：確保團隊有相同的底層特質

附錄：阿里「土話」
後記：一顆心、一張圖、一場仗

試閱

5.3開除第二步：「271」制度——抓「2」，輔導「7」，解決「1」

管理者都知道，績效考核最容易得罪人。有的管理者為了不得罪人，績效考核評分環節都給員工打高分。到頭來，「小白兔」式員工不害怕被降薪，「驕嬌二氣」更加濃厚了；「明星」式員工付出再多也得不到回報，便不再繼續努力做業績。這就完全失去了績效考核的意義，團隊遲早要散。

關於這個問題，馬雲在阿里的重要發展階段反覆強調過。他曾經在員工大會中直言不諱地說過這樣一段話：

「如果有些人每天早上開著跑車上班，心裡想著：既然馬總說不能離開，那我就不離開，反正我還有淘寶和支付寶的股票，就待個五年，公司替我賺錢，我就永遠不幹活了，這兒逛逛，那兒逛逛，也不需要努力工作。這才是最大的災難。我們最討厭、最擔心這些身在公司心卻不在公司的人。如果發現公司裡有這樣的人，我們一定會採取措施，一定不會讓這樣的人繼續留在公司裡。出工不出力的員工必須嚴懲，不然就對不起新加入的人，對不起勤奮的人，對不起信任我們的股東，對不起未來。這是我最想強調的。」

除了阿里以外，網易等許多知名企業都十分推崇「快樂工作」的理念，他們試圖透過寬鬆化、人性化的管理模式，為員工打造一個更好的工作環境，最大程度激發員工的工作熱情。但這種模式也是有底線與原則的，即根據考核賞罰分明。只有這樣，才能讓每一位員工做到有原則、有底線，在工作中不混日子，將工作視為事業，並為之奮鬥。

為此，阿里提出了「271」制度。事實上，「271」制度並非阿里原創，它與「雙軌制績效考核」一樣，是中供鐵軍的早期奠基人關明生從奇異帶過來的。
如今，奇異已經不怎堅持「271」制度了，但阿里還在堅持。在阿里，任何一個團隊都有「271」排名，甚至每一個層級都在貫徹「271」制度。

什是「271」制度

「271」制度，就是管理者每季度、每年根據「雙軌制績效考核」，把員工劃分為三個等級：

第一等級：是超出期望的員工，占全體員工的20%。
這20%的員工不光有突出的業績表現，同時也是阿里核心價值觀的踐行者。阿里高層將他們視為公司的驕傲，不斷提拔他們到重要職位。

第二等級：是符合期望的員工，占全體員工的70%。
這類員工認同公司的核心價值觀，思想覺悟沒問題，但業務能力中規中矩，並無突出表現。阿里的大多數員工都是這種類型。公司將對他們進行針對性的培養，挖掘其潛力，鞭策他們進入20%的佼佼者行列。但與此同時，阿里也不放鬆對其價值觀考核，以免他們思想懈怠，下滑到最低的等級。

第三等級：是低於期望的員工，占整體的10%。
這類員工也許表現得很差勁，也許業務能力非常突出，但他們的共同特徵是不認同公司的核心價值觀。按照阿里的用人理念，業績拔尖但價值觀考核不過關的是「野狗」式員工，是管理者要開除的對象。

「271」制度是最重要的管理抓手和領導力訓練工具

「271」制度之所以能夠涵蓋全部員工，是因為其評分是以「是否達成目標」為依據的。企業的各級目標確定了企業發展方向，其中包括了短期目標、戰略目標、願景目標，依次層層遞進至「基業長青」的使命目標。根據目標評分，需要管理者花費大量的時間與精力，確保每一位成員的短期績效目標服務於企業的各級目標。這是該考核制度制定的前提。

管理者在判斷一個員工的工作目標、觀念是否與管理者自身的理念、企業的目標達成一致時，可以透過詢問員工以下問題進行判斷：

你的上級管理者是透過什樣的方式來評定你的工作成果的？
你的上級管理者最欣賞你工作中的哪個方面？
你的上級管理者認為你最需要改善的地方是什？

管理者在問這些問題的過程中，如果發現能夠回答這個問題的員工很少，這代表著管理者的管理機制與方法可能存在疏漏，讓員工無法認清自身應該做什事。這時，管理者就可以透過「271」制度，用強力有效的方式幫助員工明確自身的定位與職責。

「271」制度的順利實行，會促進管理者與員工的溝通與交流。例如，有些管理者在任用「1」這部分員工時，往往會因為捨不得而錯失「炒掉」他們的最佳機會，從而給企業造成損失。透過有效的溝通會及時發現這類員工的風險爆發期，從而規避風險。除此之外，「271」制度還會使管理者在管理的過程中，更加注重員工的成長，及時對員工進行評價與回饋。

值得注意的是，有的管理者剛剛晉升，沒有管理經驗，在管理的過程中，沒有促使員工的業務目標與企業的目標達成一致，也沒有進行溝通。因此在辭退員工時會產生愧疚感。這是每一位管理者都會經歷的過程，只有不斷地積累經驗，提高自身的領導與管理能力，才能成為一名合格且優秀的管理者。

「271」管理：抓「2」，輔導「7」，解決「1」

那，管理者要如何對20%、70%和10%的員工進行管理與區別對待？
在日常管理上，管理者只要重點關注兩頭就可以了，也就是要抓住「2」，解決「1」；中間的「7」，則需要輔導。