鏡與窗談判課：哥大教授、聯合國談判專家， - 香港書城網上書店 Hong Kong Book City

鏡與窗談判課：哥大教授、聯合國談判專家，

作者:	愛麗珊德拉．卡特
書城編號:	18673424

原價: HK$130.00

現售: HK$123.5 節省: HK$6.5

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出版社:	先覺
出版日期:	2020/11/01
頁數:	320頁
ISBN:	9789861343679

商品簡介

幫助無數人活出價值的一堂奇蹟課程！
面對鏡子反思自己，

望向窗外看懂他人，

擁抱｢鏡與窗｣，創造真正的共贏關係！
哥倫比亞法學教授、培訓超過80國外交官的聯合國談判專家

淬鍊15年實戰心法，首創「鏡與窗」開放式提問框架，

掌握這10個問句，用提問扭轉困境，爭取更好的人生！
‧空降《華爾街日報》商管書排行榜

‧美國最大讀書社群Goodreads、Amazon讀者★★★★★好評盛讚

‧作者親身實證，運用書中技巧找到天賦熱情、解決家庭難題

‧國家元首口譯、政務委員唐鳳英文講稿撰寫者葉妍伶翻譯、推薦
你為什麼翻開這本書？

或許你想爭取更好的待遇，想要自信地問公司：「我有多少價值？」

或許你的工作陷入停滯，打算轉換跑道。

或許你和伴侶起了衝突，想在感情裡獲得更多諒解。

又或許，你和本書作者一樣，必須為家人做出艱難的醫療決定。
不管你是誰、從事什麼工作，在每個人工作、生活和夢想的場域，談判都無所不在。
只有7％的人會在談判中問出好問題，所以你需要這本書。

作者愛麗珊德拉．卡特是哥倫比亞大學法學院教授，亦是全球知名的聯合國談判訓練專家，她親身實證，透過書中的技巧找到自己的熱情，並首創「鏡與窗」十大開放式提問，帶你從「鏡」問題反思自我，再透過「窗」問題看懂他人需求，輕鬆駕馭所有困難對話，再也沒有談不成的事！
這十個需要勇氣的問句，能幫助你突破任何困境，創造受用一生的價值。

談判就像操控獨木舟穿越海蝕洞，透過提問，你將更有意識、更有目標地駕馭各種對話，在公、私領域建立底線、改善關係、創造更好的交流。透過提問的勇氣以及答案的深度，我們將讓這世界更閃耀。

名人推薦

◎各界推薦

楊斯棓︱《人生路引》作者、方寸管顧首席顧問、醫師

何翩翩︱牧村文教創辦人

賴芳玉︱律師

李佳憲︱悠遊卡董事、LeadBest 顧問集團執行長、台灣敏捷協會理事

黃嘉琦︱TutorABC暨tutorJr 總經理

鄭志豪︱熱門談判課程「一談就贏」創辦人

劉俊佑（鮪魚）︱生鮮時書創辦人

白慧蘭︱台灣微軟消費通路事業群資深產品行銷協理、「工作生活家」社群主理人

張士庭︱Impact Hub Taipei 共同創辦人暨Impact Hub 亞太地區副召集人、

2019 歐巴馬基金會亞太地區領袖

陳雪如︱諮商心理師、企業溝通講師、作家

何則文︱「職涯實驗室」社群創辦人、作家

王意中︱王意中心理治療所所長、臨床心理師

盧建彰︱導演、作家

朱為民︱臺中榮民總醫院健康管理科主任

盧世安︱「人資小週末社群」創辦人
◎真摯好評迴響

有夢想的你該理解現實，好讓你的夢想變成現實。 ──盧建彰（作家、導演）

初看書名貌似小說，翻閱後卻覺得新穎、奇妙。作者利用一個個具體的生活案例，引導讀者體會好的談判心法。以「談判」一詞來形容或許過於嚴肅，但生活中談判的確無所不在。談判是優雅的溝通，無論你在商業、親人、朋友的何種人際關係中，好結果往往源自於多次的良性溝通。看見自己的「鏡」，探索他人的「窗」，是生活中最好的軟實力。

我身為賦能顧問，透過敏捷思維與數位創新的能量，為各行各業加值自身的價值。每天面對產業老闆、投資人、政府首長等各式各樣的對象時，我總是秉持「問出對的開放式問題」與傾聽客戶想法。透過事前的「鏡」來理解自身優勢，應用「窗」來探索、了解客戶的價值，達成所謂「賦能」的過程。本書對初入談判領域或具備深厚經驗之業界人士來說，是本寶典，誠摯推薦！

──李佳憲（悠遊卡董事、LeadBest顧問集團執行長、台灣敏捷協會理事）
很多人認為談判就是要爭辯，但幫助過上千人提升談判技巧的聯合國談判訓練講師卡特教授提醒，談判人員要做的是聆聽、提問，以掌握需求，並透過有計畫的引導每個對話、談判，才能準確地邁向目標。

只要你會與他人對話，就需要談判力。這個道理跟我們服務客戶的要領是一樣的，大多數的人以為在企業運營上，只有業務才需要談判力。但在我們實際經營所累積的經驗中，不論是產品、行銷、業務、客服等部門，都必須了解客戶需求，才有機會讓產品、服務為客戶創造更高的價值。當你具備談判力時，將能善用傾聽、提問兩大武器，幫助你洞察客戶需求，進而達成商業目標。

《鏡與窗談判課》提供十個開放式問題架構，讓你透過問好問題，來了解自己、理解他人，讓對話更有價值。這是每一位想要強化商務能力、生活、關係、溝通的人，都可以快速學習談判力的好方法。

──黃嘉琦（TutorABC暨tutorJr總經理）
每個人都希望可以為自己「爭取更多」：更高的薪水、更美滿的家庭、更成功的職涯，但想要與得到之間的距離卻是那麼的遙遠。

如果你認同自己值得在生活的方方面面獲得更多，請一定要花時間讀完這本書。因為現代社會分工複雜，我們需要其他人的協助才能成功，而「談判」正是取得與他人合作最需要學習的技能。

職場上的談判不是拚輸贏，而是藉由有策略的溝通，引導雙方建立共創價值的合作關係。在談判課中，很多學生會在找尋隱藏在立場之下的利益的這一點上卡關，那是因為大家都忽略了在談判桌上，真正的贏家並不是說話最大聲，而是掌握最多情報的那個人。

如何蒐集情報，開展對雙方都有利的對話？作者提供了能夠搞定所有談判情境的十個好問題，只要你願意開口，就能為自己爭取更多。

──白慧蘭（台灣微軟消費通路事業群資深產品行銷協理、「工作生活家」社群主理人）
協商和談判，在離開校園之前，我總覺得遙不可及。也和大家的印象一樣，認為談判的負面色彩大於正面色彩。我們的教育環境與體制過於壓抑與目的導向，且以教導各領域專業知識與技能為主，因此這門學問，我們是吃了許多虧才累積學到的。

當我自己開始創業後，才發現這一路走來，最重要的工作其實是協商、談判（或統稱為溝通）：向客戶提案，要如何找到滿足雙方需求和利益的解決方案，不讓彼此吃虧；建立夥伴關係，要如何發現兩者的共同願景，透過透明的資訊建立彼此的信任感；而帶領團隊夥伴時，怎麼了解共同的需求和感受，並以此作為共同前進的方向。

本書是一本百翻不膩的工具書。當你同時身為不同的角色時，會有不同的理解與啟發。透過「鏡子」，看見自己的需求和感受；藉由「窗戶」，清楚別人的；運用「後續追問」，找到關鍵資訊及彼此同意可以一起跨出的第一步。除了推薦給想在談判大躍進的職場菜鳥與老鳥外，創業家、三明治主管也都應該閱讀這本書！

──張士庭（Impact Hub Taipei共同創辦人暨Impact Hub亞太地區副召集人、

二○一九歐巴馬基金會亞太地區領袖〔The Obama Foundation Leaders: Asia-Pacific〕）
我一直相信解決問題是創造價值的唯一方法，而創造價值又是每個人讓自己的存在更有意義的解答。「共贏」則是要完成上述過程的精神。

在我們人生中會遇到很多難題，可能源自家庭、職場、社群，也或許是跟經濟、感情、健康層面有關的課題。面臨選擇時，只要涉及他人，「談判就因此而生」，我們的溝通中，無處不存在談判，談判不只有一般認知的國與國的政經談判、企業間的商業議價，簡單到：「跟朋友晚餐要吃什麼？」這些日常生活瑣事都蘊含談判在其中。面對談判時，許多人認為只有贏與輸兩個選項，然而國際談判專家卡特的這本新書，提供我們新的可能，讓我們認知到有一條高於對立以外的嶄新道路。讓我們從談判中學到人生，從人生中找到意義。

──何則文（「職涯實驗室」社群創辦人、作家）
我們總是習慣被動等待著對方賦予我們答案、接收答案，卻忽略了自己可以擁有且具備更能夠切入關鍵的提問能力，它讓我們能夠主導整個溝通、談判的方向與內容。

人與人之間，離不開對話，無論是在現實或虛擬當中。我們拋出什麼樣的問題，也就決定了可能獲得哪些答案。在鏡與窗之間，讓我們慢慢地熟悉了自己，瞭解了他人，跳脫了長期以來看待事情的框架限制與盲點。

溝通與談判並非總是陷入在一種零和、非贏即輸的競逐中。閱讀《鏡與窗談判課》，讓我們在自我與他人之間，不時來回穿梭、覺察、思考、提問與對話。共同朝著相互所設定的目標與需求，來到最符合彼此的最佳狀態。

──王意中（王意中心理治療所所長、臨床心理師）
「調解者」之於「談判者」是一種對他者的凝視。

對熟知傳統談判學的讀者來說，本書應該算是「另類」的新世代談判主題專書。而我之所以用「另類」來稱呼本書，是因為其中充滿了濃濃的「後現代主義」的思維概念，亦即後現代主義關於社會科學論述中的：後設覺知、歷程即結果、對話優先……等的重要觀點，作者將此實踐、延伸在「談判」這個重要商業場域。

嚴格來說，這本講談判的書，已非談判書，作者不啻將談判的後設覺知模式視為關照自身發展的原點與起點。誇張一點地說，從作者所定義的談判：「當你在一段關係裡，能夠透過對話掌舵，這就是談判。」來看，在作者的心目中，談判已經深化為一種自我對話的心智模式鍛鍊。

鏡與窗是您開卷時，就會看到的三個字，也是貫穿本書的內在論述邏輯。作者對於鏡與窗，有其解析，而我則是另有新解：作者所倡議的談判模式以「提問」代替「爭論」，因為「提問」是為談判雙方開「窗」遠望，

作者

哥倫比亞大學法學教授．全球談判界亮眼新星

愛麗珊德拉．卡特 Alexandra Carter
「我很喜歡協助別人談判，因為我可以目睹他們為自己創造出好結果時，散發出成就感與得意的光芒。」
哥倫比亞大學法學院教授與調解中心主任，全球知名談判教練、演講者、學者暨調停人，也是國際知名的聯合國談判訓練講師，為超過八十個國家、數百名外交官開設談判工作坊。

卡特在大學時修習「調解實務」課程，受訓後即獲得教授指派，赴法院進行第一場調解任務。在談判領域中，她由調解學起的背景非常罕見，因此能帶領讀者俯瞰全局，精準談判。

她以優異成績畢業於喬治城大學，並於哥倫比亞大學法學院取得法律學位，畢業後曾任職於美國最頂尖的法律事務所，卻發覺自己最大的熱情在於幫助他人談判、協商，於是她親身實踐本書的「鏡與窗」十大提問技巧，找到了自己的天職，最後選擇在大學任教，並懷抱著幫助他人實現潛能的使命感，動筆寫下《鏡與窗談判課》。

卡特曾獲得台灣傅爾布萊特計畫獎學金，於1997至1998年來台進行學術交流；也曾受中華民國仲裁協會邀訪來台；並於2018 年在台大法律系擔任客座教授，開設短期調解實務演習課程。於2019 年獲頒哥倫比亞大學最優秀教師獎。
【譯者簡介】

葉妍伶
曾擔任國家元首口譯，並為政務委員唐鳳撰寫英文講稿。英國愛丁堡大學翻譯碩士。矽谷創業家、Girls inTech 台灣分會會長。譯有《頂尖名校必修的理性談判課》《能量七密碼》《壓力更少，成就更多》《五星級溝通術，你的成功巨浪》等，以及諾拉．羅伯特和史蒂芬．金等多位作家的作品。

目錄

推薦序

談判專家的兩大心法楊斯棓

解決問題，第一步就是先懂得問出好問題鄭志豪

真摯好評迴響
緒論你為什麼會翻開這本書？

透過談判，得到更多／什麼是談判？／談判的新定義／不同的談判法／

怎麼掌舵最好？／用魚網捕魚：開放式提問的威力／什麼是開放式問題？／

回到印度：最開放式的問題（提示：這個問題沒有問號）／

十個開放式問題：本書的架構／鏡：更清楚自己／窗：明白別人／

滿載而歸：為談判下結論
第一部鏡之卷

第一章我想解決什麼問題？

「任何」談判中關鍵的第一步／花時間才能省時間／

在大談判中，定義問題／在簡單的談判中，定義問題／

定義從來沒有人看過的問題：用創新來談判／

如何完整地定義問題：看到大格局／我們平常定義問題的方式錯了／

清楚並徹底定義問題的五個步驟／診斷常見問題／

自我審查：你的內心廚房裡廚師太多了／「我不知道」／小結
第二章我需要什麼？

我需故我做（或不做）／確認你的需求／換你照鏡子／

有需求是人性，懂需求是神性／問題：我們把需求和其他東西給搞混了／

談判中看見了人類的需求／每個人對各種需求的重視程度不一樣／

再深究下去：有形與無形的需求／有形需求／無形需求／那錢呢？／

診斷常見問題／最後的叮嚀：需求和人類一樣，會進化／

小結……和最後一個問題
第三章我有什麼感受？

感受是事實／換你照鏡子／在談判中處理感受／

專業談判中，感受的重要性／照鏡子：考慮你的感受有哪些好處？／

考慮到自己的情緒可以讓你鬆一口氣，也能創造出好結果／

找出樂趣／接下來：運用感受去探索議題／常見的人類情緒／

要了解感受，回頭去看你的需求／

分辨「最糟糕的感受」：回擊自我審查的心態／

最常被隱藏起來的兩大情緒／

最後一步：在談判、協商中表達你的情緒／小結
第四章我以前是怎麼成功處理這種問題的？

「我以前是怎麼成功處理這種問題的？」／回想過去的成功經驗／

回想過去成功經驗的祕訣／換你照鏡子／排除困難／小結
第五章第一步是什麼？

第一步是什麼？／採取往前進的第一步／一次一步建立氣勢／

這一步，替下一步準備／一步一腳印：範例／換你照鏡子／

總結「鏡之卷」：計畫你的步驟，然後往前走／

回顧你的問題（或目標）／回顧你的需求／回顧你的感受／

想想過去的成功經驗／如果我寫下的不只一步，怎麼辦？／

解決疑難雜症／小結
第二部窗之卷

第六章告訴我……

網子愈大愈好／最猛的開放式問題：「告訴我……」／

在每一場談判中，用「告訴我……」來提出第一個問題／

對親愛的人說：「告訴我……」／換你了：怎麼提這個問題？／

讓飛機降落／享受沉默／後續追問／總結並請對方回饋／

聽出對方沒說出來的話／小結
第七章你（們）需要什麼？

問起對方的需求：在談判中扭轉全局／練習找出對方的需求／

換你了：問起別人的需求／讓飛機降落／享受沉默／後續追問／

總結，並要求對方回饋意見／聽出對方沒說出口的話
第八章你有什麼顧慮？

開口問出別人的顧慮／點出協議過程的障礙／點出還沒被滿足的需求／

找到對方感受的根源／如何提出這個問題？／讓飛機降落／享受沉默／

後續追問／總結，並請對方回饋意見／聽出對方沒說出口的話
第九章你以前是怎麼成功處理這種問題的？

問起別人過去的成功經驗／

回想過去的成功經驗可以幫別人定義問題，找出潛在解決方案／

回想過去的成功經驗可以促發力量／要對手回想過去的成功經驗？／

換你了：問起對方過去成功的經驗／讓飛機降落／享受沉默／

後續追問／總結並要求反饋／聽出對方沒說的話／小結
第十章第一步是什麼？

換你了／利用這個問題來幫助協議／運用這個問題來協助談判／

問對手有什麼想法？／一次一步來解決問題／現在來想想「怎麼做」／

讓飛機降落／享受沉默／後續追問／總結並請對方回饋意見／

聽出對方沒說的話／疑難排解／小結
全壘打：完成談判

整理你蒐集到的資訊／運用這些問題來建立致勝心態／立論／

接下來的談判時間怎麼規畫？／要從哪裡開始討論？／疑難排解／結論
致謝

序／導讀

你為什麼會翻開這本書？
透過提問的勇氣與答案的深度，我們將讓這世界更閃耀。

──美國天文學家卡爾．薩根（Carl Sagan）
或許你想要透過談判獲得更多，也許你希望自己在談判的時候，可以更輕鬆、自在。你想要爭取加薪或升遷—或升官且同時加薪。你想要在問對方自己有多少價值時，充滿自信。

或許你是位創業者，渴望拓展業績。你期望擁有更忠實的客戶，在每一筆生意中創造更多價值。可能你在思考要不要轉換跑道，期待找出自己的使命。

又或許你翻開這本書的理由和工作無關。你最近和別人起了衝突，很消耗精神能量。你期盼在感情裡獲得更多諒解。

不管身在什麼處境，你現在手中掌握了可以協助自己突破困境的工具：十個幫你進行各種談判的問句。

學著用問問題的方式來談判似乎有點不符合直覺。二十年前，在我開始研究如何化解衝突之前，以為談判代表要以理服人或提出要求。不過二十年來，我經過訓練成為專業調解員，化解了數百場的衝突之後，我學到了一個出奇簡單的道理：在談判中，問問題比爭執更能讓你獲得更多價值。

當你提出對的問題來問自己和別人時，就打開了一扇窗，創造出原本無法想像的價值。以問題來引領談判的過程，不只可以協助你建立底線，也能幫助你和別人交流，還能夠改善關係，公、私領域都適用。

當你換了問題，就改變了對話。在這本書中，我們會討論到提問的力量──任何問題都有力量，尤其是開放式問題。開放式問題可以成為你的談判工具，釋放各種可能性，達成各種協議。

提問更多也代表你從一開始就啟動談判了──始於自己。在任何情境中，第一場談判就是和自己談。當你先花時間，問自己問題，再和別人坐下來，就能從談判過程中，獲得更多價值和樂趣，也能做好更充分的準備。我會帶領你去逐一理解要問自己的問題，這樣你就能充滿信心地展開所有的談判。

最後，這本書會改變你對談判的觀念。你是否在閱讀完談判書後，心想著：這不是在講我吧？我會提出談判的新定義，這個定義讓談判不再局限於只出現在政壇或董事會議上，而是進入我們的日常生活──每一個人工作、生活和夢想的場域。這個定義更重視聆聽，而非行動。這個定義讓你可以做自己，同時在每個互動的過程中，創造出更多價值。這個定義讓對方不只是跟你點頭而已，還會幫你創造出受用一生的價值。
透過談判，得到更多

往往，我們在受教育的過程中都以為談判就是要說話，而不是提問。要爭辯、控制對話。我們認為談判就是要準備好所有的答案，去達成自己的目標，並且避免對手完成他們的目標。如果我們要提問，那自己就應該心裡要有個底。

這種表述型的概念不只遭致很多人的反感，讓他們想要避免談判，而且也沒什麼助益。在鏡子前面不斷練習講道理，練再久也不會讓你變成專業的談判人員。那不是談判──而是公眾演說。當你和別人坐下來，用講道理開場的時候，對方就不太可能聽得進去了，而且他也不太會相信你講的話。我在職涯中，和上千名談判人員共事過，可以馬上看出會議室裡誰是專家。談判專家很清楚自己在談判中的威力來自於知識，而不是靠口若懸河。要進行厲害的談判，你必須先對自己和對手有足夠的理解，才能夠展開對話，為雙方都創造價值。但是，多數人不懂得靠提問正確的問題來獲得這些知識。研究顯示，只有七％的人會在談判中問出好問題──無論是對方在分享關於自己的資訊，或是希望得到正確資訊來了解對手時，問題都很有用。如果你談判時就馬上論理，或問錯了問題，不但會失去在談判桌上互相理解的機會，最後可能還必須屈就更差的結果。

但談判不必這樣。
什麼是談判？

我剛開始著手寫這本書的時候，發了問卷給好幾百人。他們來自各行各業、各個國家，有各自不同的談判目標。我懷疑他們都覺得「談判」這個詞有負面的含意。事實上，大多數人在填問卷的時候表示，他們把談判定義為「來回討論以達成共識」的活動，一半的人都提到了「妥協」或「讓步」—這其實意味著損失。對填問卷的人來說，談判就是放棄或退讓。

換句話說，很多人認為談判只為了要取得特定的結果。而你為了達成特定的結果，必須付出一點代價。

我們每次翻開字典，或者在查閱書籍、收看電視節目，都會看到一個很類似的畫面。人們為了達成共識，而在爭論政治理念或談論數字。例如，有些英文字典將談判定義為：
．不同的人或群體透過正式討論達成共識，尤其在商業或政治情境裡。（《麥克米倫英英字典》）

．擁有不同目標或意圖的人，尤其是生意人和政治人物，試圖透過正式討論達成共識。（《柯林氏英英字典》）
因此，從小所受的教育告訴我們，談判的定義很狹隘，而且排除了多數人和問題。真的只有在談生意或站在不同的政治立場時，才算談判嗎？談判真的是來回討論後，就要馬上產生共識或簽約嗎？
談判的新定義

我在教別人談判的時候，經常會先給學員看一艘獨木舟、從船上主觀視角經過許多海蝕洞的畫面。學員看到了獨木舟的前緣、船槳、清澈的海水，還有前方的許多海蝕洞。我會問：「這和談判有什麼關連？」大部分的人看了照片，會這樣回：「談判就是策略判斷。你必須選擇要穿越哪個海蝕洞。」或是「談判就是要選出你面前最好的選擇。」「談判就是要鼓吹你想要的結果。」

這些角度都太狹隘了，也太著重結果了。我的談判概念來自一個不同的定義，這通常寫在字典的最後面：
談判（動詞）：成功沿途旅行或結束旅行（《韋氏英英字典》）
當你能成功地操控獨木舟、穿越海蝕洞，或者是走完健行小徑──換句話說，當你能成功地朝著你必須前往的方向完成旅程──你做了什麼？你就是在掌舵。在我的工作中，我教大家：當你在一段關係裡，能夠透過對話掌舵，這就是談判。

我很喜歡獨木舟的比喻，因為這說明了許多談判的元素。獨木舟要怎麼掌舵？你需要一直划槳。就算你只希望朝著自己所設定的航線往前進，還是需要維持穩定的韻律，左右左右，才能維持想要前往的方向。如果我們不掌舵了會怎麼樣？我們還是會動，但或許就不是朝著預期的方向了。外力如風向和潮流會把我們帶走。獨木舟的比喻也讓我們更能理解談判：你需要正確的資訊才能精準地掌舵。你不能閉上眼睛、耳朵，還期望自己能順利抵達目的地。你需要觀察海浪，感覺風向。你看到、聽到、感覺到的一切，都會幫你準確地邁向目標。每個人只要能持續掌舵，且擁有更好的資訊，都能有更好的結果──可是我們經常辦不到。原因是我們受教育的過程中，相信只有談錢才需要談判，或者是以為談判是生意人與政治人物才做的事，我們因此經常放棄掌舵。我們把船槳放下來，等到一年一度考核績效的時刻，才覺得自己麻煩大了。有時候我們確實在掌舵，可是節奏很凌亂，因為沒有正確的資訊來幫我們計畫航線。

如果你將談判視為操控獨木舟的話，會發生什麼事情？首先，這表示你不需要等到合約到期才開始找老闆或客戶談判。你不必等到覺得這段關係已經陷入危機了才展開對話。相反地，你可以持續領航，透過對話引領每一段人際關係。其次，你可以利用正確的資訊來幫助自己導航，向目標前進。你問了很棒的問題，運用進階的聆聽技巧來獲得資訊，協助自己打造合約內容。總而言之，你有意識、有目標地展開對話。你會把日常對話都當成是這段關係的談判。

當你經常掌舵，需要談錢、得和客戶對話的時候，或是要搞清楚到底是誰忘了替小孩報名夏令營的時候，就能談出更好的結果。這樣不但能增加更多生意──而且是大利多的生意──還能有更強健的人際關係，產生金錢以外的價值。
用魚網捕魚：開放式提問的威力

確實多數人在談判的時候，問的問題都不夠多，可是當他們開始提問的時候，那些問題往往只會讓自己離目標愈遠，而不是更靠近目標。

我在擔任教授和調解人的時候，很早就開始對提問感興趣。我在哥倫比亞法學院獲得終身職的第二年，受邀到巴西的濱海小鎮福塔雷沙（Fortaleza）授課。旅程中的某日上午，我要去大學教調解課之前，在日出時就離開了旅館房間，到海邊散步。

我在海灘上看到傳統的漁筏靠岸，滿滿的都是漁獲。漁夫在沙灘上攤開魚網，任人挑選，有鱈魚、鮪魚、蝦，甚至也有黃貂魚。

我站在海灘上，想起外婆在紐約州東長島也有個水岸小屋。我們小時候會在碼頭邊一站就是好幾個小時，拿著釣竿，希望能抓到一隻再放回水裡。

我忽然靈光乍現，趕緊衝回旅館房間去修改上課用的投影片。

那天早上在巴西的海邊，我理解了為什麼很多人不會提問，因為我們在提問時，是用釣竿而非魚網；意思是，我們提出封閉式問題，所以獲得很少量的資訊，而且這些資訊內容通常幫助不大。

封閉式問題聽起來像：
我可不可以說服客戶增加訂單？

我應不應該回去上班、早晚通勤，

還是要繼續在家帶小孩，但又覺得自己生活不圓滿？

你難道不懂我們今年要更努力省錢嗎？

我老闆會不會幫我加薪一萬？
你要怎麼知道自己問的是不是封閉式問題？我們來練習看看。假設我剛從印度出差回來，而你想要多了解我的旅程，你會怎麼問？

我在談判工作坊進行這個訪談練習的時候，大部分的人都會問：「你喜不喜歡印度？」「你去哪座城市？」「食物辣不辣？」這些問題乍聽下來好像很開放，對嗎？錯了。這些問題都是封閉式問題，表示對方只會回應「是」「否」，或者一個詞就能打發你。你提出封閉式問題，就是在用釣竿釣魚。

你想知道要怎麼避免問這麼多封閉式問題嗎？答案是，不要問是非題。「印度熱不熱？」「訓練順利嗎？」「你有沒有時差？」「去泰姬瑪哈陵，需要請導遊嗎？」這些是非題就是封閉式問題。

我們提問的時候往往沒有自覺。當你在和好朋友聊天的時候，可能提了一個封閉式問題，像是：「你喜歡印度嗎？」結果你的朋友可能會回答很多資訊。「喜歡，我愛印度！最有趣的地方就是……」但如果你在和不熟的人說話，或是在衝突中對話呢？這個問題可能只得到一個字的回答，然後就結束了。

你明白了以後，就會很訝異地發現自己每天問自己和別人很多封閉式問題。當你提出封閉式問題時，就是在用釣竿釣魚，頂多能捉到一條魚，最差的情況可能會空手而歸。
十個開放式問題：本書的架構

本書包含了十個問題，其威力強大到能夠扭轉所有談判，不管是商業議題或感情糾紛。在本書裡，你將學會如何提出這十個問題，改變談判的方式、談好生意、維繫關係，並追求夢想。

我們這種門外漢慣於拿著釣竿和水桶提出封閉式問題，雖然相比之下這十大開放式問題並不安全，但我們將會鼓起勇氣行動。這些問題會讓我們發現意想不到的寶藏。
鏡：更清楚自己

很多人在研究談判的時候，會馬上聚焦在和對方坐下來（或打電話或寫E-mail給對方）以後，會發生什麼事情。你應該先出價嗎？你應該評估他們的策略，再決定自己的嗎？你要怎麼提出要求？

從和對方坐下來的那一刻起來研究談判，就像是等到番茄醬都抹上披薩餅皮了才在思考阿嬤祖傳的醬料有多麼好吃一樣。根本搞錯重點了！任何談判、對話的引導，都要從你開始。你必須從一開始就掌舵。最好的談判、感情、客戶互動都由你開始，這個發現自我的過程，會幫助你更清楚自己的本質和想要達成的目標。

本書的前五個問題都需要自問自答。這些開放式問題會先協助你，在大腦深處撒下大網，並撐起一面鏡子。自我認識在制定協議和化解衝突的時候非常關鍵，而且這種認識對於發現使命和找到幸福也很重要。這些問題會協助你抵達目的地。

很多時候，當事人之所以來到我的調解辦公室，並非為了他們內心深處最在乎的事情。他們始終沒辦法問自己這些問題，或許這和錢沒關係，也不是最後一次和配偶爭吵的內容，可能也和合約的文字沒有關係。當我問他們這些問題時，就找到了爭執的根源—更清楚兩方糾結的點，也會曉得接下來在談判過程中要尋找什麼。這就是我所謂的「鏡」。
窗：明白別人

鏡系列的問題結束之後，我們要在談判過程中向對方提出五個問題。你將會利用這些問題來打開窗戶，更清楚對面的人。

就像你利用鏡系列的問題來理解自己，窗系列的問題則會幫助你了解其他人。我們比以前更需要這項能力。美國關於政治和社會風氣的研究發現，大家比以前更加對立。研究也提到很多人進入職場時，缺乏化解衝突的技巧。除非我們能讓大家看到自身舒適圈以外的境地，不然就無法進行深度的對話，也沒辦法好好掌舵，引導家庭、企業和社會前進。我們必須要有勇氣和相應的工具，來和別人對話。

賽斯提到聯合國時，也和我分享了同樣的觀察：「和同溫層對話很簡單。我們常和同溫層的人說話，而不和黨派不同的人談話。談判中，你必須要有勇氣跨過界線—走到對面去理解對方的觀點，這樣談判才有效。但最重要的是第一步。」在提問和回答的過程中，我會協助你看清楚對手，就像你看明白自己一樣。你對同伴、老闆、對手的觀點就會毫無掩飾，很清楚知道他們聽到什麼會皺眉、相信什麼、感覺到了什麼、需要什麼。這種觀點很少見，而且有威力可以強化人際關係，拓展新生意，並化解最艱難的衝突。這就是我所謂的「窗」。
滿載而歸：為談判下結論

閱讀本書的最後，你將會改變詢問自己和別人的方式。當你提出更好的問題，就能獲得更棒的答案。這些問題能拓展你的世界觀，且提升你在這個世界的地位。透過這些問題，你可以更理解身邊的人，更能做好準備，用更正面、務實、有創意的思維去面對自己的處境，迎向人生的下一章。

不過這趟旅程不會隨著問題而結束。正如我在本章開頭引用了美國天文學家卡爾．薩根的名言，當我們有勇氣提出問題便是踏出第一步，世界因此能更加閃耀，但這並非結局。因為當我們獲得深度的答案時，我們的世界將繼續閃耀—你可以定義閃耀。
★推薦序

推薦序談判贏家的兩大心法：攬鏡自照，倚窗觀景

楊斯棓

問你幾個問題，就可以得知你怎麼看待談判。

你覺得談判是一個專家亟欲救出人質的場面，還是頻繁出現於每個人的日常？

上次你跟另一半嘔氣是什麼時候？怎麼走出僵局？還是就此淡漠無語？

過往你覺得自己懷才不遇是什麼時候？你開除老闆、自立門戶了嗎？還是身體依然誠實？

作者幫我們定義談判：「當你在一段關係裡，能夠透過對話掌舵，這就是談判。」我們和自己的內心和平共處，自我對話，引導自己釋放潛能，實現自我，這是一生中最重要的課題。作者是一位執教天下英才的談判專家，她提升了學員看待談判的層次，提升到掌舵與領航。

試想一個情境：如果你臨時要帶搭輪椅的長輩，搭一趟短程，你要如何叫計程車，以致雙方滿意？身為乘客，我們若認知自己身處掌舵位置，其實很容易創造雙贏。

一年搭了上千趟計程車的我，清楚知道：「較之信用卡，司機更喜歡收現金。有的司機不喜歡載短程，尤其是帶著輪椅的乘客，因為上、下車時間拖長，如果搭一段還沒跳到錶的行程，司機確實吃虧，莫怪其心生不悅。」司機在乎的是被尊重，以及事先得知將拿到合理的報酬（此時的跳表金額，其實對司機不公平。因為若他協助長輩上下車，花了時間，卻無法被公允計算）。

若清楚領航任務是：長輩安全、舒適、迅速地從A地抵達B地，過程中的選擇就變得簡單：
第一，Uber或台灣大車隊，我必須二擇一。

一般來說，Uber的眾多優點狂勝台灣大車隊，但此刻情境，台灣大車隊反而擁有優勢。Uber大多數都是轎車，而台灣大車隊的叫車系統上，有可以勾選輪椅上車的選項，若點選，系統就會派出較大的車型。

在作者獨木舟經過許多海蝕洞、抵達目的地的譬喻裡，我們選擇對的車型，猶如坐上一艘獨木舟（如果一部小計程車無法裝得下輪椅，猶如駕一匹羸馬過沙漠），上對車之後，怎麼走？只要愈來愈靠近終點都好。

第二，善用附註欄位，及早表明自己是個好咖。

叫車之際，我同時在附註欄位上填寫：現金兩百元車資給大哥（照跳表大約一百元），謝謝搭載短程。

通常車子抵達之後，我還會跟司機確認是否看到我的簡訊內容，然後再度感謝他搭載短程。

若然，一趟非常愉快的短程，就此啟程。
上述是一段簡單常見的談判場景，取得先機，釋出利多，早早共創雙贏。如果沒有搭過很多次計程車經驗的人，不知道如何迅速跟司機達成共識，可以按照書中架構，理出自己的叫車邏輯。
(節錄)

試閱
我們平常定義問題的方式錯了
很多人會跳過定義問題這個重要的談判步驟。我也看過很多人在談判中屈就於比較不好的結果，因為他們用一種幫助不大，而且充滿限制的方式來定義他們的問題。我來舉個例子。
羅珊娜是公司的執行長，剛拿到人資主管的調查結果報告。她發現資淺員工的流動率特別高，因此請人資部門進行調查，了解他們的工作滿意度。調查結果發現資淺員工的士氣很低。想像羅珊娜坐下來，定義要解決的問題並寫下：

我們的資淺員工滿意度非常低。

這個定義有什麼問題嗎？其實出現很多問題。首先，這個定義是看向過去。沒錯，我們跳下去設計解決方案之前，要先聚焦於問題，可是在定義問題時，要能夠清楚知道自己該掌舵的方向。這個問題的定義完全無法幫助她思考企業的未來。第二，這個定義採取負面描述，點出了執行長不想要什麼，而不是她想要什麼。假設我們划獨木舟，有人問我們要去哪裡，我們總不會想回答：「嗯，我知道我不想要撞上礁岩。」最後，用滿意度來定義問題非常的狹隘，就像用釣竿一樣。羅珊娜要解決的問題大得多，滿意度根本不能代表這個大問題。

清楚並徹底定義問題的五個步驟
第一步，請你花五分鐘的時間，想想自己的問題，並且把你要解決的問題寫下來，不管這個問題是安東妮雅想要解決的家庭衝突，還是你希望和裝潢公司談浴室裝修，又或者是你想要重振公司的士氣等等的都寫下來。關於現在的處境，把你想得到的各種因素都列出來，並寫下這些因素對你的人生、職業、公司或社群有什麼影響。舉例來說，羅珊娜在這個步驟可能會想要談員工流動率、調查、結果，和各種她想到的事情。
接下來，寫完之後，我要你把自己剛剛寫的所有內容濃縮成一句話，就像羅珊娜在上一段做的一樣。用一句話來總結問題，可以讓你最清楚、最簡要地掌握概念。羅珊娜寫下的是「我們的資淺員工滿意度非常低」。針對浴室裝修的例子，這句總結語可能是「報價超過我的預算太多」。對安東妮雅來說，可能會出現：「我姊姊不尊重我，對我做的事一點也不感激。」
第三步，把這句話裡所有往後回顧的負面觀點都換成向前看的正面觀點。當我們在自我定義要解決的問題時，要說出希望未來有什麼，而不是過去我們不要什麼。舉例來說，羅珊娜可能會把「我們的資淺員工滿意度非常低」，改成「我們需要讓資淺員工有高滿意度」。需要裝修浴室的人可能會將「報價超過我的預算太多」，改換成「我需要符合預算的新浴室」。安東妮雅的句子或許會從「我姊姊不尊重我，對我做的事一點也不感激」，變成「我需要我姊姊的尊重與肯定」。當你在划獨木舟的時候，若能把焦點放在目標（對岸），而不是阻礙（礁岩），就會有比較好的成果。若能有這樣的轉變，我們就能從充滿恐懼與抱怨的現狀，轉向為解決問題的正面思維，而帶領我們前往目的地。
第四步，將你的句子，改成包含怎麼、什麼、誰、何時的問句。羅珊娜可以提問：「我們可以怎麼做，來提升資淺員工的滿意度？」或是「我們要怎麼達成資淺員工的高滿意度？」要裝修浴室的人可能會問：「我要怎麼讓新浴室符合預算？」安東妮雅或許會提出：「我要怎麼感受到我姊姊的尊重與肯定？」訊息很相近，但是形成問句就會給你力量去尋找更具體的資訊並採取行動。而且，在談判中，問題就是答案。
最後，我們想要讓問題更廣泛，讓你看到大格局。如果你原本提出的定義就像羅珊娜的一樣狹隘，其實背後有個好理由。就是大腦背叛了你，它想要用釣竿，不想用魚網。看著你剛寫好的問題，問自己：「如果這件事成真了，會怎麼樣？」然後，把答案寫下來，想想要如何改寫原本的問句，才能反映出更大的格局。
羅珊娜這時可能會看著她的問句：「我們要怎麼達成資淺員工的高滿意度？」然後自問：「如果資淺員工滿意度提高了會怎麼樣？」她可能認為員工滿意度提高了之後，公司就能吸引並留住最好的員工，達成更好的結果。羅珊娜改寫過的問句可能是：「我們可以怎麼做，好讓這間公司成為業界頂尖人才都想應徵、留下來，並且認真打拚的地方，讓我們一起成功？」這樣一來，羅珊娜原本只想著滿意度調查結果，現在卻產生了行動方案，她便能在公司和所有人際關係裡掌舵、前進。
想裝修浴室的人可能會看著自己的問句，心想若能符合預算，那就可以多存點退休金了。所以，改寫過後的問句可能是：「我要怎麼達成預算，讓自己能多存點退休金？」安東妮雅的問句會從：「我要怎麼感受到我姊姊的尊重與肯定？」改成：「我要怎麼建立姊妹關係，才能有健康的情緒，又能持續下去？」安東妮雅因為改變問法，而清楚看見此事並非只針對錢或對自己的不尊重，而是她得要衡量自己的需求，才能和卡門繼續保持關係。
從上面的例子可以看出，我們往往根據自己的反應來定義問題，只根據一個動作或情境。每個改寫過的問句都會讓人跳脫當下觸發的事件──人資報告、老舊的衛浴、手足爭執，然後去試想更遠大的目標：成功的企業、完善的退休基金、情緒的整體健康。你就是需要定義出這個大格局，才能在談判中要得更多。

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