著迷,甘願賭上所有光靠恆毅太苦情,貝佐斯、馬斯克告訴你,這是最開心的工作動機。
 
作者: 羅勃.布魯斯.蕭 
書城編號: 19206554

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出版社: 大是文化
出版日期: 2021/02
頁數: 240
ISBN: 9789865548322

商品簡介


「著迷」這事有好有壞,你怎知自己目標正確、方法可行?

 

請用你的手機或電腦輸入以下網址:relentless.com

很意外吧,螢幕居然出現亞馬遜的網頁。

 

原來,貝佐斯最初創立亞馬遜時,

登記的網域名稱並不叫「Amazon」,而是「relentless」。

 

這個字代表頑強、著迷,

就像狼群不惜一切賭上所有全體出擊,只為追逐獵物。

也因為貝佐斯這種「賭上所有」精神,成就了今天的亞馬遜。

    

本書作者羅勃‧布魯斯‧蕭是耶魯大學組織行為學博士,

也是普林斯頓管理諮詢集團的負責人,幫助企業領導人建立高績效團隊。

 

他指出,關於成功,光靠恆毅太苦情,

對某事「著迷」到甘願賭上所有,才是讓人開心去做的動機,

     

本書用三個企業,亞馬遜、特斯拉、優步的故事告訴你,

他們看見了什麼?因此勇敢賭上所有,

而哪些企業則是因為只看著什麼以致過度著迷,帶來衰敗。

 

◎光靠恆毅力太苦情,這才是開心工作的動機

貝佐斯創業前10年,利潤微薄,新聞界和金融業都說他的生意很難維持,

馬斯克每週工作120小時,甚至有好長一段時間睡在工廠的地板上,

卡蘭尼克(Uber創辦人)至今還被質疑,無法戰勝都市裡的計程車聯盟。

所以,先問問自己,你願意為了變得傑出,忍受多久,犧牲什麼。

如果不願意,千萬別對自己說「我盡力了」。

 

◎賭上所有投入工作,不是每個人都願意

一個組織裡,很難讓所有員工都對工作著迷,

因此,馬斯克建立自己的「特種部隊」,賈伯斯在蘋果內建立一個Mac團隊,

就像美國設立海豹部隊,擁有承擔最高責任的生理與心理能力。

但請小心,這種設計容易讓組織產生分裂,同事彼此疏遠。 

 

◎著迷是好事,但需要適度的管理

著迷到極致就會成功?不一定

看看被iPhone打敗的黑莓機,還有美國汽車大廠通用、克萊斯勒的衰落,

過度著迷於當前還行得通、還賺錢的商業模式,可能會讓你因為著迷而失敗。

 

著迷到賭上所有是好事,但未必是一種舒適或快樂的生活方式,

正如馬斯克自己說的那樣,大多數崇拜他的人,

只要花幾天時間過他的生活,可能就不會想成為他了。

所以,想成功,你得賭上所有,而且還樂在其中。 

 

各界推薦

 

B2B業務專家/吳育宏

盛思整合傳播顧問集團創辦人、商業暢銷書作家/Shannon Pu

 

作者

羅勃‧布魯斯‧蕭(Robert Bruce Shaw)

 

耶魯大學(Yale University)組織行為學博士,透過研究組織團隊的心理和行為表現,提高達成目標的能力。同時也是普林斯頓管理諮詢集團(Princeton Management Consulting Group)的負責人,幫助多位企業領導人建立具有卓越績效的公司和團隊。

 

譯者簡介

 

吳宜蓁

 

英國羅浮堡大學圖書資訊碩士。從事文字工作多年,喜愛接觸不同的主題與文化,樂於在翻譯過程中不斷充實與成長。
 

譯有《養背,明年更年輕》、《2%法則,3年還完300萬》、《冰人呼吸法,我再也不生病》等(以上皆為大是文化出版)。

 

目錄

推薦序 只有「著迷」,才能邁向頂尖/吳育宏

 

第一章 做完,需要動機;做到傑出,需要著了迷

成功機率只有30%的亞馬遜,靠的是著迷

著迷是好事,但你得適時抽離

 

第二章 光靠恆毅力太苦情,這才是開心工作的動機

恆毅力VS.著迷

對目標產生熱情,是克服挫折的關鍵

躲在著迷背後,你看不見的昂貴代價

 

第三章 每天都是亞馬遜的「第一天」,讓傑夫‧貝佐斯如此著迷

以顧客為中心的「成長飛輪」

「逆向工作法」──亞馬遜會提醒你,這本書你已經買過

打客服電話是一個警訊,它代表顧客沒有被滿足

貝佐斯最關心的事:顧客

創造連顧客都不知道自己需要的東西

先準備,後發射,再調整

每天都是亞馬遜的「第一天」

顧客至上的注意事項

犯錯不可恥,著迷的力量更偉大

 

第四章 令我著迷的,是改變人類的未來──伊隆‧馬斯克

著迷於解決問題,才能創造偉大的產品

錢要花在使產品更好的地方

「奈米經理人」──領導者必須深入細節

尋求意見,尤其是負面回饋

你必須努力工作,一週七天、沒有假期

建立公司的「特種部隊」

以產品為中心的缺點

過度著迷的負面影響,是馬斯克的最大課題

 

第五章 沉迷在打敗對手,會毀了自己──崔維斯‧卡蘭尼克

優步上市劇本──讓民眾向政府施壓

只想著擊敗對手,就是過度著迷

鬆散的組織結構,無法支撐快速發展的企業

顧問團隊能避免領導者著迷於錯誤方向

 

第六章 賭上所有投入工作,不是每個人都願意

「刻意練習」能幫助你找到使命

對全力以赴的人來說,逆境只是必要因素

不是每個人都能對工作狂熱著迷

問問自己,想從工作中獲得什麼?

環境很重要,缺乏動力的人會拉你一起退步

壓力+休息,才能有最高生產力

 

第七章 著迷是好事,但需要適度的管理

面對成功,我們願意付出什麼代價?

確定組織的執著焦點

建立正確的組織架構

僱用這些人之前先問他:為什麼想加入我們公司?

行政業務會讓著迷者無法專注

定期評估──最好的保護措施

沉迷於當前的商業模式,是常見的陷阱

想成功,著迷心態必不可少

 

謝詞

 

序/導讀

推薦序
 

只有「著迷」,才能邁向頂尖

B2B業務專家/吳育宏

 

這是一個「達人當道」的時代。在網路上分享美食和旅遊的Youtuber,他們影片的觀看次數,可能超過有線電視熱門時段的主播。隱身在巷弄間的小店,圈粉能力有機會強過行銷預算上千萬的國際品牌。只要專精於某一項技能或專業,小蝦米也可以打敗大鯨魚。

 

既然把一件事情做到頂尖水準,能夠獲得令人稱羨的回報,那麼為何大部分的人都歸於平庸呢?有些人說自己的時間、資源或人脈不夠;也有人覺得是因為滿足天時、地利、人和的條件太難達成,其實我認為這些都不是真正的原因。依我過去的經驗,對一件事有沒有「強烈的動機」,並願意持之以恆堅持下去,才是區分頂尖與平庸的關鍵。

 

但是一般人都輕忽了這些達人背後累積的努力。我們只看到藝人或專業表演者一個小時的鐘點費有多高,那些上百、上千小時無收入的練習卻少有人關心;就像一家公司接到獲利豐厚的訂單,員工很容易拿來對照自己微薄的薪資,維持公司運作需要的柴米油鹽、管銷成本,卻少有人認真計算過。

 

本書以亞馬遜(Amazon)、特斯拉(Tesla)、優步(Uber)等企業崛起的過程為例,分析它們有什麼共同的成功方程式。作者羅勃‧布魯斯‧蕭(Robert Bruce Shaw)是組織行為學博士,他以組織團隊的心理、行為表現為理論基礎,精彩解說了這些商業案例的成敗原因。

 

有別於大部分案例以商業模式為出發點,這本書提供了多元的思考觀點,有助於我們對個人及組織行為,做更深度的省思。

 

在努力、專注、堅持,這些老生常談的元素背後,作者點出了一個我過去不曾想過的觀點:「著迷」。邁向成功之路雖然要付出代價,但是這些代價不一定是拚命加班、苦情賣力,這些代價也可以伴隨著樂趣,用愉快、甘願的心情去實踐它。

 

另一方面作者也提醒我們,對事情著迷之餘也要保持清醒,避免鑽牛角尖引來企業的衰敗。在「熱情」與「冷靜」之間,取得好的平衡。我認為這在今日變動快速的市場環境中,是非常重要且中肯的建議。

 

美國作家馬克.吐溫(Mark Twain)曾說過:「工作與玩樂是同義字,只是分別使用於不同的情況而已。」我年輕的時候聽到這句話,難以體會箇中道理,甚至覺得這是無稽之談。年紀漸長後,我經歷過許多事物從無到有、從平庸到頂尖的過程,才漸漸體會職場前輩把工作與玩樂融為一體的藝術。原來馬克吐溫不是隨便說說,他所陳述的境界大概就是本書強調的概念:著迷。

 

誠摯推薦本書,給期望邁向頂尖的職場工作者與創業家。


 

賈伯斯(Steve Jobs)對創造偉大產品的執著是眾所周知的,他接手了一家瀕臨破產的公司,讓它重新走上正軌,成為世界上最有價值的企業之一。蘋果(Apple)的7億客戶,以及直接或間接為公司工作的240萬人,這些主要都得歸功於賈伯斯。

 

除了如此驚人的成就,賈伯斯也是一位有著複雜特質的領導者。有許多人狂熱崇拜他,同樣也有不少積極表達批評的人。而關於賈伯斯領導能力的主要爭議,在於賈伯斯對待員工的方式。

 

賈伯斯會威脅並貶低那些無法達到他崇高期望的人,他會拚命從團隊成員和部屬身上榨取出最好的東西,如果他們生產的產品沒有達到他的期望,就沒有人能免於這種精神暴力。賈伯斯的一位同事曾形容他的管理方式為「人格傷害管理」:

 

賈伯斯的管理風格是致力於「不可能」的事情,並驅策他的員工(通常是很殘暴的)做出結果。他對待員工的態度反覆無常,一下子偏袒,一下子指責……大多數情況下,他就是看著你,用非常大又嚴厲的聲音說:「你搞砸了我的公司!」或「如果我們失敗了,都是因為你。」

 

包括那些崇拜賈伯斯的許多人在內,他們都認為賈伯斯領導風格中較為嚴苛的那一面是沒有必要的。他們相信,如果用更仁慈的方式,一定可以達成更多成就,至少也不會比現在差。

 

然而,這種觀點忽略了一個事實,那就是驅使賈伯斯成為卓越領導者的因素(尤其是他對設計偉大產品的不懈努力),與他成為一個強硬上司和難相處同事的原因是相同的。

 

一個對創造非凡事物充滿激情的領導者,同時也是一個對不能達到他苛刻標準的人非常嚴厲的管理者。他們對那些缺乏才能、阻礙他們實現夢想的人幾乎沒有耐心。

 

貝佐斯和馬斯克也受到過類似的批評。許多在過去幾十年裡發展最快、最具創新力的公司(如蘋果、亞馬遜、特斯拉、網飛〔Netflix〕、臉書〔Facebook〕和阿里巴巴),都是由那些對自己和同事要求很高的執著型領導者創立的。

 

因此,「著迷」給這些領導者帶來了一個困境,即它可能會讓組織成功,又可能會失某些重要的東西。這件事還顯現了許多組織的緊張關係:公司都希望員工全心全意投入工作,而有些公司又希望營造出一種支持員工平衡生活的工作環境,即工作只是健康生活的其中一個要素。

 

而換句話說,想把舒適和平衡的需求置於創造非凡事物之前,是不可能的。

 

企業若想在競爭激烈的世界上生存和成長,就需要有一定程度著迷、執著的領導人。如果他們試圖用新產品或服務破壞、改變現狀,那麼情況就更加如此。總之,著迷既是必須的,但也是潛在的毒害。它需要被團隊成員及其公司所接受,且需要小心處理。

 

試閱

成功機率只有30%的亞馬遜,靠的是著迷

30歲時,貝佐斯辭去了他在紐約金融服務公司的高薪工作,開始冒險創業。貝佐斯和妻子開車穿越美國,前往西雅圖的新家,他列出自己的商業計畫,並為這間新公司發想品牌名稱。
其中一個他喜歡的名稱是relentless.com,因為他相信好運氣會降臨到那些極度專注的人身上。
到達西雅圖後不久,貝佐斯就註冊了relentless.com這個網域名稱,但是隨後便決定不再使用這個名稱,因為他的朋友們認為,這個名稱對賣書沒什麼幫助。relentless表示某人只專注於單一目標、頑強無情,一般是用來形容狼群追逐獵物的感覺。
以這個名字起步失敗後,貝佐斯最終選擇了「亞馬遜」──世界上最長的河流,表達出他要創造出世界上最大書店的雄心。不過貝佐斯保留了relentless.com,並把它和亞馬遜網站連結起來。也許他是想提醒未來的同事,唯有「專注」才能將瘋狂想法變成現實。
在接下來的25年裡,貝佐斯建立了有史以來發展最快的公司之一。每月有超過兩億人造訪它的網站,而且是電子商務中最值得信賴的品牌。當然,亞馬遜的成功不單是貝佐斯頑強無情本性的結果。許多頑強無情的人都無法建立起成功的公司,更不用說可以與亞馬遜相提並論的公司了。
貝佐斯是一位具有策略能力,能洞燭機先的領導者,他會注意到大多數人都沒有發現的模式、趨勢,和可能性。當其他人認為網路只不過是一個研究工具時,他預見了電子商務的潛力。貝佐斯還推動了Kindle電子閱讀器和Echo智慧家電的開發,儘管當時幾乎沒有客戶認為自己需要這些產品。
亞馬遜目前正在投資一系列創新計畫,比如無人機送貨技術,以便為客戶提供更快、更便宜的產品。一次又一次,貝佐斯發現了別人沒注意到的機會,並利用自己的洞察力發展長期投資。
貝佐斯在經營方面也很精明,那些對公司成功至關重要的細節,他都有深刻的理解。他會深入談論業務的細節,該如何執行,以及需要什麼才能提高業績往前邁進。
例如,貝佐斯知道供應鏈管理的複雜性,以及如何為客戶不斷縮短交貨時間。聽他描述亞馬遜如何管理其物流挑戰,以及公司的倉儲配送中心如何運作,包括錯綜複雜的訂單處理軟體和產品挑選機器人時,你可能會認為他是個負責操作管理的中階工程師。
一位與貝佐斯共事的同事略帶戲謔的建議,其他人應該把他看作一個超級聰明的外星人,一個需要特別處理的人,尤其是當你要向他報告一些東西的時候。在亞馬遜,通常會以一份簡短的書面形式提案,由公司的高階領導團隊審閱並討論。在報告的時候,貝佐斯的一位前同事給出了以下建議:

你必須假設他已經對這件事瞭若指掌,假設他知道的比你多。即使你的報告中有突破性的原創想法,也要假定那對貝佐斯來說已經過時了。以簡潔、直接、不解釋的方式寫提案,就像你要寫給一位世界級專家看的那樣。刪掉整段,甚至撕掉整頁,就是要讓他覺得有趣,他會自己填補空白處,不會漏掉任何一點細節。只有這麼做,他的大腦才不會因為你緩慢的節奏而一直感覺到煩躁。
然而,貝佐斯不僅在策略和經營上很聰明,他還很幸運,他甚至將各項條件滿足自己成立公司時,描述為「行星對齊」的奇觀。有時候,貝佐斯也會說自己的成功和巨額財富是「像是中了樂透」。這句話可能是為了在大眾面前顯得謙卑,但即便如此,貝佐斯似乎真的相信運氣是他的夥伴,幫他推動亞馬遜前進。
他很幸運,在網際網路逐漸普及之際,創立了一家電子商務公司。那個時候貝佐斯甚至也還不清楚民眾是否會接受網路購物,因為很多人不願意向看不見的賣家訂購商品(而且還要把信用卡資訊提供給對方)。貝佐斯創立亞馬遜時,網路使用正處於上升階段,使得他的公司能快速發展。相較於邦諾書店(Barnes & Noble)等公司,如果亞馬遜是在數年之後才創立,可能就會失去其先驅優勢了。
但或許貝佐斯最幸運的地方在於:他的競爭對手們傲慢自大。更糟糕的是,這些圖書零售商的行銷行動非常遲緩,他們嚴重低估網路對圖書零售的影響,並且認為一家西雅圖的小型新創公司,不可能影響他們多年來在這個行業的主導地位,畢竟這家小公司的領導者不但沒有零售經驗,連商業經驗也不足。
當時,邦諾書店的一位創始人說:「在賣書方面,沒有人能打敗我們。這是絕對不可能的。」當巴諾開始嘗試電子商務後,先是與美國線上(America Online)合作,接著花了近兩年時間推出一個線上網站,但這個網站設計得很糟糕,執行的使用介面更是慘不忍睹。
當時美國最大的圖書零售商,連為電子商務客戶提供最基本的服務都有困難,像是可靠的訂單處理程序等,這讓亞馬遜更有機會建立自己的品牌,加強網路上的各種服務。
雖然我們都知道,一間公司要成功,必須有好幾個因素結合在一起,但從另一個角度來說,如果貝佐斯沒有堅持,沒有建立起一個具有相同目標的公司文化,那亞馬遜就不會成為現在的亞馬遜了。
領導者,尤其是企業創始人,他們的個性會直接烙印在公司身上,這會直接影響公司的表現,我們將在接下來的章節中看到這一點。從創立公司的第一天起,貝佐斯就不斷督促亞馬遜,將他畢生受益的特質體現出來。

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