「沒聲音」卻極關鍵，
比主管命令更直接決定員工「現在該做什麼？」的人才
「做對事習慣」管理秘密！

　　[完整蒐羅]

　　Google、麗池酒店、西南航空等全球最佳雇主企業如何長期製造「對的做事文化？」
　　路透社、IBM、豐田汽車的企業文化危機與轉型內幕。

　　「四季酒店」的員工知道：當有客人向他們詢問「櫃台在哪？」時，他們手邊做的事情優先順序立刻改變──因為他們要帶著客人到達想找到的地方。

　　星巴克每家店的員工都習慣：他們不會叫出「同事」這兩個字，他們永遠互稱「夥伴 」！

　　華德．迪士尼樂園裡的工作者深知：帶給來賓歡樂「不只是米老鼠與唐老鴨的責任」，上班時他們都是讓大人小孩開心的「演員」，而在園區內的同事他們會稱「此人目前上台中」，不在園區或已下班的同事則會說「他今日已下台」。

　　Google、沃爾瑪、3M與西南航空的員工則知道，工作中他們可以擁有多少「滿足個人想像力」的「上班創新時間」。

　　──以上這些事並不是靠規約或員工作業手冊，而是靠這些公司真正有效管理了「無形文化」；它讓英雄公司所以為英雄公司；讓星巴克不只賣咖啡，而是賣氛圍、讓四季酒店不只出租豪華房間與景點，而是號召「賓至如歸」，它也讓迪士尼樂園隨處充滿笑聲，讓Google、沃爾瑪、3M與西南航空的工作者進行「不用交代的自動創新」。

　　本書將掀開許多商業研究最愛探討「企業文化」議題內幕，並提出更深刻的挑戰與觀點，揭露一種「看不到、摸不到，但確實存在，滲透組織生活每一環節，而且對企業成功或失敗有深層影響力」的管理元素，以及它會真實發生的情境。

　　許多的研究已經證實，工作場所及組織裡的「文化」左右了企業獲利與人員競爭力的好壞，本書更進一步主張「文化」應該是一項公司的「策略性資產」；它不僅影響重大，而且應該被管理者及企業經營者視為重要的管理事務之一。

　　新近的一項人力資源研究數據也指出：「沒有適度向新進員工介紹與讓其理解企業文化，是55%員工未能達到工作標準或在工作兩年後就主動離職的主要原因之一。」

　　當前許多成功的公司基礎，正在於成功管理企業文化，而這些公司的特色是讓員工們已經把企業文化當成一種「習慣」，成為每天職場生活的一部分，以及他們看事情以及做事情的方式。

　　而當員工有了「自動做對事」的本領時，就會出現本書舉出的許多「企業文化」讓公司在身陷危機與轉型時，發揮關鍵作用的故事，包括：　

　　○西南航空遇及「機票結帳程序繁瑣」而可能被旅遊經銷系統下架的危機，
　　○迪士尼動畫在1930到40年代後，如何再次蛻變為產出更高質與量的動畫公司（同時也討論到後來該公司的文化為何又沒能留住重要人才，使它後來被其他動畫競爭者超越），
　　○IBM在遇上獲利瓶頸，怎麼改變舊有做事方法；或Google在草創期為了鼓勵員工創新，如何設計出讓員工「了解創新是Google一部分」的招募與管理方式？

　　另一方面，不好的企業文化管理也會深深傷害原本表現亮眼的公司，本書也將從以下幾種失策的企業型態探討它們因為文化而影響表現的背景成因，這些實例包括了：

　　○ IBM如何錯過「個人電腦」來臨前的資訊機器普及商機──因為受制於當時內部「大型系統」業務單位（過去的金雞母）對轉型創新的制約。
　　○ 因為不再堅守「對任何交易有疑問就可提出挑戰」文化的AIG，讓內部一位野心勃勃的新任投資經理人棄此文化於不顧，最終使得整個企業也被「垃圾級衍生性金融商品」而陷入了危機。
　　○　如果文化不對，有再多優秀人才的公司一樣也可能走向敗亡，有種「負資產」的企業文化在本書中稱為「爭辯社群」。著名的例子是路透社，當時員工曾稱公司內部已淪為「牛津─劍橋辯論社」──他們善於也習於爭執觀點，卻難以做出決策並行動，這項文化負資產，後來也導致路透社被加拿大的湯普森公司收購。

　　「使人們自動知道如何做事」是種真實的經濟與策略性資產；但如果不好好管理或任其惡化，它也會成為企業的真實負債，或策略上的缺陷。企業文化管理十分複雜，我們將在本書中看到許多傑出企業，如何精確掌握文化管理流程，創造策略性（具競爭力的）優勢，並且強化他們人才的潛行為表現。