「是什麼阻止我變得更傑出？」
「我要做什麼改變現狀？」
傑出的領導力，從「認識自己」開始。
誠實面對自己、戰勝負面特質，
你就是最好的領導者！
身為領導者，免不了經常在「理想的我」和「實際的我（通常是自己不想成為的那種人）」之間掙扎，如同心中的對立面向互相拉扯，在光與暗之間形成領導力鴻溝。
本書作者洛麗．達絲卡（Lolly Daskal）是一位知名的領導力發展顧問，擔任主管教練超過三十年，她融合心理學家榮格（Carl Jung）的原型觀念，提出「領導力原型架構」。
達絲卡歸納七種正向的領導力原型，代表領導者心中「理想的自己」。每一個正向的領導力原型也有各自對應的陰暗面，通常是領導者「不想成為的那種人」。無論是光明面還是陰暗面，都代表不同的價值觀和特質。這套架構可以協助領導者自我覺察、克服陰暗面，同時也能觀察團隊中帶有正向領導力特質的成員。
七種正向的領導力原型可以幫助領導者更成功，包括：反骨者（rebel）、探索家（explorer）、吐實者（truth teller）、英雄（hero）、發明家（inventor）、領航員（navigator）與騎士（knight）。七種負面的領導力原型則會阻礙領導者進步，包括：冒牌貨（imposter）、剝削者（exploiter）、騙徒（deceiver）、旁觀者（bystander）、毀壞者（destroyer）、矯治者（fixer）和傭兵（mercenary）。
領導者可能傾向於某一種原型，但並不代表沒有其它原型的特質，依據當下的心境或情境而有所不同。擁有正向的原型特質，就能朝著「理想的自己」更接近，這也表示必須同時面對陰暗面，避免自己淪為「不想成為的那種人」。
人的內心都有互斥的兩面，但只有一面會通往傑出。領導者可以試著從恐懼、無知、羞愧、拒絕之中，了解「自己是誰」，探尋「我是以『誰』的身分在領導」，進而坦誠自己也有陰暗面，避免深陷其中。
想要戰勝性格中的陰暗面，就要學習自我覺察、聆聽他人意見、重新認識自己，進而做出改變、跨越領導力鴻溝，成為最好的領導者！
（本書為《領導者的光與影》改版）
作者
洛麗．達絲卡Lolly Daskal
從心領導（Lead from Within）顧問公司創辦人，擔任主管教練與顧問超過三十年。她為許多媒體寫過文章與專欄，包括《公司》（Inc.）、《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）和《今日心理學》（Psychology Today）等。她的推特@LollyDaskal有超過百萬人的追隨者，作者網站：www.lollydaskal.com；著有《領導者的七種原型》（繁體中文版由經濟新潮社出版）。
譯者簡介
戴至中
政治大學新聞系畢業，現為職業譯者，近期譯作有《2062》、《U型理論精要》、《領導者的七種原型》（以上均由經濟新潮社出版）。
目錄
【導言】誠實面對你與傑出之間的距離 文／馬歇．葛史密斯（Marshall Goldsmith）
第一章 領導力的驚人鴻溝
第二章 反骨者
第三章 探索家
第四章 吐實者
第五章 英雄
第六章 發明家
第七章 領航員
第八章 騎士
第九章 有光明的地方，永遠有傑出的希望
後記 躋身於傑出 認識你的鴻溝
謝詞
注
序／導讀
｜各界讚譽｜
►學習如何擁抱領導者原型，並正視「實際的我」與「理想的我」之間的領導力鴻溝——要躋身於傑出，我想不到有更好的辦法了。
——馬歇．葛史密斯（Marshall Goldsmith），《學領導》、《練習改變》和《最好的主管，最好的導師》作者
►短處活在長處的陰影中，《領導者的七種原型》這本書不只幫助我們一眼看穿自己的短處，還教導我們要如何克服它們。本書作者洛麗．達絲卡引領我們進入她如何指導主管的戰壕，仔細拆解自我覺察的鴻溝，這是領導者邁向顛峰時容易遇到的障礙。
——亞當．格蘭特（Adam Grant），《反叛，改變世界的力量》和《給予》作者
►我看過才華洋溢的領導者只因為不了解自身長處的複雜與陷阱，就不經意地犯下職涯中最大的錯誤。高成就者如果想了解阻擋在自己和有意義的成功之間的鴻溝，《領導者的七種原型》提供出色的見解和寶貴的智慧。
——席尼．芬克斯坦（Sydney Finkelstein），《無法測量的領導藝術》作者
►《領導者的七種原型》為露出疲態的領導論述，帶來了令人興奮的新貢獻，並巧妙解釋為什麼有的領導者成功，有的卻不然。身為首屈一指的全球領導顧問，洛麗．達絲卡，利用豐沛的專長辨認出了存在於我們所有人身上的技能與鴻溝。
——希．維克曼（Cy Wakeman），《卓有成效的情景領導》（Reality-Based Leadership）作者
►身為領導者，有一件事在你和自己的終極潛能之間形成阻隔。只要察覺這道「鴻溝」，並且擁抱它，進而知道怎麼去拉近它，你就能成為心之所向的優秀領導者。
——鮑伯．伯格（Bob Burg），《給予的力量》（The Go-Giver）共同作者
►憑藉在世界各地輔導資深主管的大量經驗，洛麗所描繪出的清晰領導圖像，如實揭露所有領導者和我們的陰暗與光明。《領導者的七種原型》引人入勝、扣人心弦、有趣又有用；對我們要如何思考和擔任領導者有顯著的新貢獻，我非常推薦這本書。
——吉姆．庫塞基（Jim Kouzes），《模範領導》（The Leadership Challenge）共同作者
►我愛這本《領導者的七種原型》，每一頁都充滿了智慧和常識型的可落實觀念。洛麗直搗核心點出了是什麼阻止我們傑出，以及我們需要做什麼來拉近鴻溝，以成為最好的自我。
——傑絲．林．史托納（Jesse Lyn Stoner），《願景的力量》（Full Steam Ahead! Unleash the Power of Vision）共同作者
｜推薦序｜誠實面對你與傑出之間的差距
文／馬歇．葛史密斯（Marshall Goldsmith）｜《學領導》、《練習改變》和《最好的主管，最好的導師》作者
面對不確定時，大部分的人都會重拾以前一向對自己管用的方式。可是這套策略失靈時，會發生什麼事？ 接下來會怎樣？ 萬一沒有前例可循呢？
洛麗．達絲卡引人深思的著作就是在引導領導者穿越這些未知的水域，為他們提供了解自身性格的評量指標，以及為所走上的旅程精巧領航的工具。憑藉她數十年來研究對商業脈絡中人類行為的經驗，洛麗創造出了獨特的方法，並且歸納出領導者必然會在自己身上看到的七種領導原型：反骨者（rebel）、探索家（explorer）、吐實者（truth teller）、英雄（hero）、發明家（inventor）、領航員（navigator）與騎士（knight）。
洛麗以專家之姿觀察到，在人生和職涯的不同時點上，我們各自都會採用這些代表人物中的某一種或全部。身為與許多有力人士共事過的主管教練，我發現我個人對洛麗的見解頗有共鳴。我認清了自己是天生的吐實者！
本書中的原型為更深的覺察以及最終的成長提供了易懂的構念。對試圖提升績效的領導者來說，了解自己在什麼時候以及為什麼會體現哪個角色具有巨大的價值。分別以這些原型來看自己，將有助於把所做的事發揮到淋漓盡致，並在相形之下學到自己往往是在哪裏和為什麼會失敗。有「領導力鴻溝」就會阻礙成功，連才華洋溢的主管也一樣。到了本
書的尾聲，各位就會知道自己是哪一類，並學到要怎麼把它發揮出來。
這種指引有實際的需求。在她當教練的廣泛經驗中，洛麗看到領導者在「自己是誰」上固守著過去的版本，並堅持它還是對自己派得上用場，連有清楚的相反證據也一樣。我在多年來的工作中，都不停地勸人，只因為某事在過去對領導者管用，不代表它將來就會管用。我警告說，使領導者爬到層峰的戰術，或許正是阻擋他們一路晉升到頂的原因。
身為領導者，我們對於領導力的理想境界和實際情形都有落差，而且並不容易認清鴻溝的存在，因為它與推進我們成功的那些才華和技能總是緊緊相依。但謙虛和脆弱是傑出領導的正字標記，而且面對陰影面的現實最終會有助益。好例子可參閱洛麗在本書中第一章所輔導一位主管的故事，他隱藏了早年在學測作弊的事。
靠著洛麗在本書中所提供的輔導指引，各位可以盡量坦承自己不知道什麼，並重新思考自己的本能。各位會受到激勵質問自己，而對習慣展現長處的人來說，這有時候會很難。
領導者可盡量把自己視為不是需要矯治的失敗者，而是發現自己有潛力變得更好的成功人士。在洛麗的構思裏，認清英勇的原型將為各位帶來成功：反骨者、探索家、吐實者、英雄、發明家、領航員和騎士，深具說服力的細節則會在全書中描述。
學習如何擁抱領導者原型，並正視「實際的我」與「理想的我」之間的領導力鴻溝——要躋身於傑出，我想不到有更好的辦法了。
試閱
前言
我坐在美國最有權勢之一的執行長對面。光可鑑人的柚木會議桌另一頭有一面大窗，透過這面窗我可以看到無邊的藍天，遠處則有船隻在曼哈頓周圍的水路上漂浮。但我去那裏不是為了在富麗堂皇的董事會議室欣賞風景。執行長很苦惱地打了電話給我。他的董事會一團亂，他邀請身為主管教練的我出席這場會議提供解方，愈快愈好。
執行長所關切的問題是董事的動向。在過去的幾個月間，他們因不停爭吵而變得失能。這個對手團隊固然一向都有政治角力，但走勢已從有助益的辯論轉向極度失調。董事會意見無法一致，使執行長有效率地經營公司的能力受到負面影響。
我默默坐著，觀察董事會開會時的互動情形。八位有成就與聲望的主管圍著桌子就座，這八人都是各自領域的領導者（為利於清晰與連貫，我在本書通篇都是用單數代名詞「他」和「他的」。不過，它是為了保持性別中立。這些原則對男女同等適用），每個人都有多年的經驗和敏銳度。過沒幾分鐘，我就能看出問題的根源了。
他是李察。
這位特定的董事本身就是備受推崇的執行長，李察所開的科技公司接到大量政府合約。他精於財務是眾所周知；他在市場上賺到了大錢，而且他把公司賣掉時，據報導個人身價暴增到數億美元。
很清楚的是，李察有優異的能力來解決複雜的策略問題，並迅速且務實地做決定，是他成為受人信任的執行長數十年下來所磨練出的技能。但他一發言，在董事會議室裏所激起的憤慨就變得清晰可辨。有人對他發問時，他的回答都很簡短、省話和直白。事實上，他在回應別人時，最常說的三個字就是不帶感情的「我知道」。
有鑑於他的成功與聲望，我確信他真的知道。但他顯然是在聽到問題前就回答了，並讓人覺得好鬥又自負。他在自己和董事會之間製造了鴻溝，而且他的態度削弱了同仁之間的團隊合作精神。
我很快就認清，李察所碰到的是表現出色的人在力爭上游時，自己鮮少會正視的問題，但一定要面對。它是一個連我所共事過的一些最成功的執行長，都從未料到會出現的問題，所以不曉得要怎麼化解。
問題在於有朝一日，曾經把他們往上推進的特質，突然之間就不管用了。更糟的是，曾經幫助他們出人頭地的特質竟然開始跟他們作對。又一段閃亮的職涯突然中止，又一位凌空高飛的主管跌回人間。
就在這一刻，領導者所正視的是至關重要又非常難受的問題：萬一我自認知道的事情裏，存在著落差（鴻溝）呢？
後來，我有機會跟李察私下談話時，從中了解他雖然當了幾十年執行長，卻從來沒進過公司的董事會。他的半退休生活變得無聊，並很想再次感受到對人的助益；於是他讓眾人知道，他願意把專長和經驗貢獻給董事會。邀約也蜂擁而來。
李察是一個善於交際的人，對自己的顯赫職涯深感自豪。他愛談自己戰功彪炳的輝煌歷史。他的策略與執行力聞名執行長圈，而且在我們頭幾次會談時，我留意到他說話時，總是以「我向來的做法是……」開頭。
我以前就多次見過李察在領導作風上的實況。他完美體現了我稱之為「領航員」（navigator）的原型：務實、果斷、知識淵博、受人信任。不過，領航員可能會形成領導力鴻溝，使得領導者變得不願意坦承自己並沒有全部的答案。然後領航員就會變成「矯治者」（fixer）：浮躁、自負又任性。李察就是變成了矯治者。
身為執行長，李察有四十多年辨認問題並迅速提出解方的經驗，所以他自然會繼續做下去。但李察未能意會到的是，以果斷的指示來領導大型組織（也就是告訴人們要做什麼）是使他成功的技能，如今卻再也派不上用場了。李察的專長是董事會所需要，但他的性格並不是他們所想要。他的領導力鴻溝蓋過了他的專長，他的自負也日益變得讓人受不了。很可惜的是，李察對於自己的鴻溝是如何影響了他的新職位或董事會成員，毫無頭緒。
我想要幫助李察看到自己的領導力鴻溝，並把他輔導成為受人尊敬和信任的領導者。雖然李察或許察覺到了情況不對勁，但他仍固守著自己的信念，因為那就是對他一向管用的方式。曾使他成功的技能現在怎麼可能會跟他作對？他拒絕接受自己的領導作風變得無效，或者被認為自己是在逞強。他沒有興趣傾聽或學習。
這是幹勁十足、成就超標的領導者天天都會犯的錯。憑著一己所知的基礎，他們坐上最高的職位。但到了某個時候，他們就必須重新思考每件事並自問：「『我是誰』和『我想成為誰』之間的鴻溝是什麼？」以及「我知不知道自己還需要學什麼？」
李察並沒有重新思考，自己的行為給人的觀感是如何。他反而固守著過去使他成功的方式，而矛盾地使他成了自身成功的陰影。他的失敗並不是因為缺乏技能、經驗或機會，而是他的自負毀了他。
李察奉命離開了董事會。
學習認清自己「我是誰？」和「我想成為誰？」之間的領導力鴻溝，是決定領導者傑出與否的因素。
不認清領導力鴻溝，就會使你滅頂。
