成為主管後，你一定要學會這些事！
＝＝「大神級」專業經理人＝＝
＝＝給主管的40堂必修課＝＝

程天縱先生曾任中國惠普總裁、德州儀器亞洲區總裁、富士康集團副總裁，並於其後兼任富智康執行長，是電子科技業「大神級」的專業經理人。2012年6月退休後，創立「Terry&Friends」創業社群，除了線上交流，也在各大城市舉辦創客創業分享會，吸引眾多創業者前來尋求解惑，至今在兩岸已輔導逾600個創業團隊。於2023年1月接任和椿科技董事長。

台灣的企業多為中小規模，工作者在成為管理者之前，通常都沒有接受過系統性的教育訓練。在此情形下，工作者若想要勝任管理工作，勢必要靠自我學習。程天縱從小業務做起，一路晉升，歷任國內外大企業高階職務，在本書中分享「做好管理工作」必須要知道的40堂課。讀者可從中學習到：

→(1) 調心性
●如何提升自己在職場的可信度？
●為何「服務別人」是管理者的重要心態？

→(2) 增能力
●管理者必須具備的兩項基本能力是什麼？
●管理者該如何分配工作時間？

→(3) 順組織
●跨部門的橫向溝通，如何以組織架構來促進？
●公司制度如何因應企業與員工的成長階段來設計？

→(4) 定方向
●企業經營應該要發散，還是專注？
●為何「化繁為簡」是企業經營的大原則？

→(5) 解危機
●面對危機的第一步是什麼？
●解決危機要靠人，組織如何選出對的人？


專文推薦——
何飛鵬／城邦媒體集團首席執行長

「這本《管理者的養成》是天縱兄的第七本著作，四個章節、四十篇文章，由基層到高層，由個人、組織內到組織外，依序鋪排。天縱兄又一次以原創、兼具理論與實務的文章，成就一本不可錯過的作品，值得所有職場工作者、管理者細心研讀、推敲。」
——何飛鵬／城邦媒體集團首席執行長

作者

程天縱

現為和椿科技董事長。富士康前副總裁，長期在科技業擔任專業經理人，退休後投身創客圈，成為替創業者指點迷津、找資源的創客創業導師。
1979至1997年服務於惠普，其中1992至1997年擔任中國惠普總裁，六年內使中國惠普的業務量成長十倍。1997至2007年擔任美國德州儀器亞洲區總裁。2007至2012年加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司香港上市的富智康執行長。
2012年6月決定退休，2013年9月投入中國創客運動，協助指導創客創業，並成立「Terry&Friends」創客微信平台與臉書（Facebook）社群，除了線上交流，也在各大城市舉辦創客創業分享會，吸引眾多創業者前來尋求解惑，陸續輔導兩岸逾600個新創團隊。於2023年1月接任和椿科技董事長。
著有《創客創業導師程天縱的經營學》《創客創業導師程天縱的管理力》《創客創業導師程天縱的專業力》《每個人都可以成功》《創客創業導師程天縱的職場力》《創新有理》六本書。因其深厚專業與經歷，曾接受《經理人月刊》《數位時代》《商業周刊》《今周刊》、「關鍵評論網」等媒體採訪。

相關著作：《創新有理：程天縱讓創新遍地開花的心法與實踐》《創客創業導師程天縱的職場力：解析職場的人與事，提升工作與管理績效的34條建言》《每個人都可以成功：程天縱的31個見解，引領你建立自己的人生思路，活出精采職涯》《創客創業導師程天縱的專業力：個人發展與企業競爭的究竟根本》《創客創業導師程天縱的管理力：企業經營、新創發展、掌握趨勢不可或缺的28個觀念與工具》《創客創業導師程天縱的經營學：翻轉企業經營與創業困境的32個創見》

目錄

推薦序　管理者的自我養成寶典／何飛鵬
代序　管理者自我養成所需的知識與心理建設／傅瑞德

Ch1　如何成為好的管理者？

1　管理者的時間都花到哪裡去了？
2　管理者必須具備的兩項基本能力
3　「可信度」是職場上最重要的一門課
4　最真實的一?那
5　你真的瞭解自己嗎？
6　如何瞭解自己？
7　如何調整自己，成為一個「無我」的人？
8　服務別人，成就自我
9　自我反省，改變自己
10　管理工作的PDCA
11　管理者的責任有多大？

Ch2　組織的橫向溝通——從我確診的經歷談起

12　流程設計中「不拉馬的兵」
13　組織架構學問大
14　流程打破橫向合作的高牆
15　企業成長的四個階段
16　如何知道身在哪個階段？
17　政府體制與成長階段的關係
18　辦公室裡的人都在忙什麼？

Ch3　找到企業經營的航線

19　在惡劣的環境中，找到自己最好的航線
20　企業治理的基礎，源自對價值觀的堅持
21　「會拉馬的兵」怎麼不見了？
22　學習用「大系統觀」來看產業
23　企業長久經營的大原則：化繁為簡
24　企業應該專注，還是發散？
25　讓企業的轉型升級成為日常
26　客戶要回扣……怎麼辦？
27　激勵措施：不僅獎賞個人，更要獎賞價值觀
28　論價值之一：書的價值在哪裡？
29　論價值之二：「感知價值」是決定價格與獲利的關鍵

Ch4　應對危機的方法——從疫情升級的各項措施來談

30　短中長期的規劃，缺一不可
31　電子業的採購經驗與供應鏈管理
32　跨界才能創新：跨部門合作的總體戰
33　中央與地方的分工
34　世界上有沒有「缺貨」的問題？
35　中央和地方的責任與授權
36　指揮中心的使命與目標：兼論組織架構與時間跨度
37　如何化危機為轉機？
38　如何選出「對的人」：專業、能力、意願、動機
39　「選育用留」之一：如何培養對的決策者？
40　「選育用留」之二：投資人力資本、建立內部培訓機制

後記　觸發動機，帶動能力，繳出成果

序／導讀

推薦序　管理者的自我養成寶典
何飛鵬／城邦媒體集團首席執行長

這次疫情帶給企業和每個人非常大的挑戰，很多新的趨勢、潮流來得快又猛，例如缺工、遠距辦公等。然而在疫情期間，程天縱先生仍持續筆耕，無私分享他的職場智慧與實務經驗，天縱兄自二○一五年在臉書（Facebook）發表文章，迄今已八年，強烈的傳承動機，令人感動、佩服。

本書第一章談「如何成為好的管理者？」，這是基層主管的個人修練，也是有志於升任主管者必修的預備課程，提醒讀者該有的能力準備和心態。天縱兄提到主管的時間分配，以及專業工作與管理工作之分，我很有共鳴。

在一般組織中的升遷邏輯，通常是把部門中做得最好的工作者升為主管，升遷之前幾乎沒有職前訓練，因此大多數人是糊里糊塗地被升上主管。在跌跌撞撞自我摸索一段時間後，才忽然發現「當主管」是另一種專業。

我工作不到一年就升為主管，我是不需要主管督促的工作者，因此當了主管也不知道要督促同事，剛開始時是個災難，讓我很掙扎、困惑。於是我下決心學習，花了很多年才瞭解「主管學」博大精深，希望後來者不要和我一樣一身傷痕、浪費時光。第一章所提到的工作能力與服務心態，就是非常重要的基礎。

當一個小主管能夠領導部門交出卓越的成果後，就有機會進一步得到升遷，擴大管理幅度，成為跨單位、跨部門的主管。此時要面臨的一大難題，是各單位間的橫向溝通，這是第二章的主題。天縱兄從兩方面拆解，一是組織架構與設計，一是從「人的成長階段」來探討，如天縱兄所言，組織不外乎由人與事交織，好的組織架構雖然能促進橫向溝通，但能否成功的關鍵還是在人。

第二章的問題是發生在組織內部，但主管同時也要面對外部。我認為職場工作者有三個層次，第一個層次是成熟的工作者，不論是從事生產、行銷、財務?? 都能把工作做好。第二個層次是小主管，能做好團隊的管理工作。第三個層次是運用想像力、創造力，對外尋找商機，擴大組織的營運規模，提高組織的獲利。

第三章談的，就是從「做事」、「管理」，更進階到「經營」。管理是減法，減成本、減費用，目的是要以更少的投入，得到一樣的成果，甚至更好的成果。而經營是加法，要用創新的做法，創造更大的業績，爭取更大的生意，推動組織成長。主管要能成為經營的人才，具備生意的敏感度，才能升為高層的決策者。

然而外部環境始終在變動，有時會帶來非常大的衝擊，就像這次的疫情，為許多企業帶來很大的危機。第四章的主題便是應對、解決、度過危機的方法。然而關鍵還是在人，因此最後兩篇關於人才「選育用留」的文章，非常重要。

我們集團內有一本創刊三十多年的雜誌，從八、九年前開始虧損，因為珍惜這本刊物的歷史，我們始終沒有停刊的打算，想盡辦法要逆轉這份刊物的營運。前後換了兩、三位總經理，做了許多改變，但效果有限。後來我們決定不外求，而是把原本的總編輯升為總經理，沒想到這份刊物的命運就此轉變。

刊物的視覺開始出現很大的突破，讓整個雜誌煥然一新，吸引各大時尚品牌爭相合作。這位總經理除了發展數位多媒體，也反其道而行，推出報紙型特刊，透過報紙全幅的版面，高度展現了時尚品牌的設計感，讓特刊也成為時尚品牌爭取合作的對象。經過這位總經理大刀闊斧的改革，這份刊物在二○二○年重回損益兩平，到了二○二一年疫情肆虐時，竟然還逆勢成長，出現明顯的獲利。這位總經理非常擅長以極低的成本完成工作，他控管成本的能力，一向非常突出。除此之外，他說之所以能翻轉三十多年的老刊物，還要靠創意與風格。

這個例子就說明了人才的重要，人對了，事情就會變對。關於人才的選育用留，這次收錄的文章並不多，讀來意猶未盡。

這本《管理者的養成》是天縱兄的第七本著作，四個章節、四十篇文章，由基層到高層，由個人、組織內到組織外，依序鋪排。天縱兄又一次以原創、兼具理論與實務的文章，成就一本不可錯過的作品，值得所有職場工作者、管理者細心研讀、推敲。

天縱兄此次重回職場，擔任上市公司董事長，能夠一展長才，將四十年的智慧與經驗融合應用，我非常期待天縱兄後續的著作，有更多好文章和讀者們分享。


代序　管理者自我養成所需的知識與心理建設
傅瑞德

《管理者的養成》是我為程天縱老師擔任初稿編輯的第七本書，而作為程老師的學生，我覺得為他的新書寫序越來越難。

過去每次為程老師寫介紹或序文，總會提到我與程老師至今七年、七本書的緣分，而且仍然在著作上和工作上持續之中，也不免提到他作為我年過五十之後才遇見的恩師，對我來說有多大的啟發和影響。

上次幫程老師寫序，是二○二○年《創客創業導師程天縱的職場力》一書，在那篇序文中，我將與程老師的情緣介紹得十分詳細，所以在此就不多贅述了。在此之後，程老師還出版了《創新有理》一書，以製造業、餐飲業，以及政治、宗教、生活等人文角度創新為主，兼談對當時蔚為風潮的Metaverse各種角度的觀察。

之所以會提到這兩本前作，是因為它們都是在疫情肆虐最大的這兩年間出版，角度也稍微回到了程老師「協助新創」的初衷，從既有的市場和生活觀察出發，帶領讀者重新回顧「創新」的意義。

在疫情期間，程老師仍然持續寫作，並且以此為契機，結合個人觀察和管理知識，寫出了本書的第四章「應對危機的方法：從疫情升級的各項措施來談」。雖然這一章是以「疫情」為引子，但其實可以將它代換成任何企業在中長期可能遭遇的危機。我們可以將台灣或是任何區域視為一個企業，並且反省在遭遇連續三年，甚至更長期間，而且幾乎沒有企業可以置身事外的逆境時，應該如何迅速應變、化危機為轉機？

在這一章中，程老師提供了一部分的答案，而其餘的就得由從事不同行業的你從這些提點出發，在度過這三年的驚濤駭浪之後，重新整頓企業體質和應變能力，在下一波可能的衝擊之中持續生存成長。

而說到整頓企業體質、蓄積應變能力，除了健全的產品、商業模式、財務規劃，以及持續的品牌行銷等顯而易見的要素之外，最重要的不外乎管理者的養成、訓練，以及預先儲備。

因此這也就回到了本書前面三章的主題：「如何成為好的管理者」（尚未成為管理者的讀者認知）、「組織的橫向溝通」（已經是管理者的讀者自省），以及「找到企業的航線」（管理者如何運用資源、帶領企業團隊前進）。讀完前面三章，再繼續閱讀我原本作為引子的第四章「應對危機的方法」，如何成為管理者，以及成為管理者之後應該如何處事，這樣的成長輪廓就變得非常清晰。

雖然在我編修本書的初稿時，收錄的各章之間還沒有明顯的匯集，但在全書逐漸成形的過程中，以及商周編輯的用心梳理之下，程老師多年來一以貫之與後輩分享的「協助養成管理者與專業經理人」這個主題，就如同我們駕船逐漸駛近的蓊鬱海島一樣，從遠處的海平面上逐漸浮現了。

我有幸擔任程老師至今七本著作的初稿編輯，就等於反覆經歷了七次這樣「主題─發散─收斂─開悟─反省」的過程。雖然自己也有三十年的工作經驗，但也不得不說仍然獲益良多、而且更打開了眼界。甚至我也必須承認的是，在自己最近也即將出版的《傅瑞德的硬派行銷塾》這本新書中，關於「行銷主管養成」，以及「企業和品牌的影響力與責任」等相關部分，在管理觀念方面也深受程老師的指導和影響。

我衷心希望身為讀者的您，能夠擁有跟我一樣的幸運，在這七本書之中獲得身為經營者、專業經理人或職場新手所需的知識和心理建設，無論目前資歷深淺，都能將自己養成為平時高效率工作、面對困難時仍然游刃有餘的管理者。

祝您閱讀愉快、時有所得！

試閱

10　管理工作的PDCA

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在高科技浪潮的衝擊下，許多傳統產業都在為「數位化」和「轉型升級」煩惱。傳產在企業生命週期中碰到需要「轉型升級」的第一個「檻」，並不是高科技的衝擊或數位化的挑戰，而是從「創業者」到「專業經理人」的角色改變，和管理工作的轉型升級。

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　　在本章第一篇文章〈管理者的時間都花到哪裡去了？〉中，我提到主管每天的公務工作可以簡單分為兩大類：

　　一、職能工作；

　　二、管理工作。

而「管理工作」又大致可以分成四大類：

　　一、計劃；

　　二、組織；

　　三、領導；

　　四、控管。

　　部門主管從最基層開始，每天至少都要花50%的時間在管理工作上，至於大企業金字塔組織頂層的CEO，更要花到90%的時間在管理上。

　　那麼，究竟這四大類管理工作之中包括了哪些細項，需要管理者花那麼高比例的時間去做？在談到這些細項前，我們先從「企業生命週期」來看，處於誕生期的新創是否也需要做這些管理工作。

創業者的任務

　　我在「企業致勝」這個頗受歡迎主題的演講中提到過：企業要想基業長青，就必須同時做好三件事：「策略」、「管理」、「企業文化」。但是，在企業的生命週期中，這三個主角的出場順序是不一樣的。

　　在初創時，「策略」最重要。進入快速成長期時，「管理」左右成敗。而在進入成熟期、成為大企業之後，「企業文化」就上場了，這時，只要出了任何一個問題，都會讓企業進入衰退期。

　　「郭語錄」中說的「定策略，建組織，布人力，置系統」，確實是創業者最主要的工作。在創業之初，策略最重要，其他都是以類似游擊戰的方式執行，可以依照環境和形式的不同隨時改變。因此，新創公司的組織架構與人力大多是「野蠻生長」，隨著市場環境改變，而管理和電腦系統一般都是小而美，「彈性」是最主要的關鍵。

　　新創公司存活下來以後，會進入成長期或成熟期，這時候總不能天天還在「定策略，建組織，布人力，置系統」，必須要從「打天下」進入「治天下」的階段。如果創業者缺乏大公司的治理經驗，這時就可以考慮引進專業經理人，來改變管理工作的內容和重點。

專業經理人的管理工作

　　一、 「定策略」變成「做計畫」：計畫的內容包含部門的使命、願景、計分卡、策略方向、策略規劃，以及行動計畫。

　　二、 「建組織」變成「組織優化」：組織優化的工作內容，包含部門的商業模式、增值流程、優化組織架構、授權、制訂工作關係。

　　三、 「布人力」變成「領導部屬」：具體的內容包含決策、溝通、甄選人才、發展人力、激勵和考核、薪酬管理等。

　　四、 「置系統」變成「管控工作」：內容包含績效評估標準、規章制度、程序、報表、審核、評估、糾正錯誤。

　　這是一個非常重要的管理轉型，創業者的角色將會轉換成經營管理者，所以管理工作的內容也要隨之轉變。

　　在《貞觀政要》一書中，唐太宗問房玄齡和魏徵對「打天下」與「治天下」的看法，最後的總結是「創業維艱，守成不易」。其實企業的發展，不像古代君王打下天下以後，子孫只能守成，在當今的市場競爭環境中，企業必須持續追求發展，否則留不住人才。

　　而企業如何將創業時期使用的拼裝車，改造成一部現代化的跑車？更何況同時還要求發展，這就如同在高速奔馳的拼裝車上換零組件一樣，充滿了挑戰和困難。

管理工作的PDCA

　　在本章的第二篇文章〈管理者必須具備的兩項基本能力〉中，提到了美國學者戴明提出的「PDCA循環」，而PDCA就是所謂的「目標管理」流程。每個部門在年度目標訂定後，就透過以下四個階段展開行動計畫，並且執行、檢討、改善修正，以確保每次的目標

都能達成：

　　一、規劃；

　　二、執行；

　　三、查核；

　　四、行動。

　　而管理者的工作，正是針對部門的使命與目標來運用PDCA，不停地動態循環著（請參考圖10-1）。

結語

　　在高科技浪潮的衝擊下，許多傳統產業都在為「數位化」和「轉型升級」煩惱。其實仔細想想，為什麼小型企業多，大型企業少？為什麼大部分的小型企業，都不是因為高科技的衝擊而滅亡？為什麼因為高科技衝擊而衰退滅亡的，大多是中大型企業？

　　對於傳統產業來說，在企業生命週期中碰到需要「轉型升級」的第一個「檻」，並不是高科技的衝擊或數位化的挑戰，而是從「創業者」到「專業經理人」的角色改變，和管理工作的轉型升級。

　　新創公司的失敗，大部分都是因為策略錯誤。而大部分存活下來的小型企業，則是因為過不了這個「檻」而失敗，與高科技或數位化無關。