跨國、跨地域、跨文化的合作指南
⇨對你而言的「遲到」，可能不是「遲到」？
⇨對你而言的「讚美」，可能不是「讚美」？
⇨「講話比較直」的問題，外國人也有？
⇨「隨和」，可能也是「缺乏領導力」？
溝通──是最難的事
八個面向的文化量表（the eight-scale model）
‧溝通：低情境，或高情境？
‧評估：直接否定回應，或是間接否定回應？
‧說服：原理優先，或應用優先？
‧領導：平權式，或更看重階級？
‧決策：重視共識，或是由上而下？
‧信任：任務導向，或是關係導向？
‧歧異：不怕對峙，或是避免對峙？
‧時程：線性時間，或是彈性時間？
讓你精確掌握文化交鋒的真相，避免淪為「國際文盲」！
「你有兩隻眼睛，兩隻耳朵，一張嘴，你應該按照比例使用他們」，這句中國俗諺，不只對中國的孩子們來說很睿智，對所有希望突破文化藩籬、改善工作效益的人也一樣。與來自別的文化的人交流時，試著多看、多聽、少說。聽了再開口，學習後再行動。
工商業發達的二十一世紀，拜科技進步之賜，事業觸角遍及全世界的跨國企業很多，瀟灑背起行囊便周遊列國的人也不少，但飽覽異國景色，經常商務旅行，說得一口流利的外語，認識很多外國朋友，就表示一個人很「國際化」了嗎？你真的看懂了坐在你面前的那位外國人嗎？真的沒有任何疑惑？
▎印度客戶對你的提案半搖頭半點頭時，他是贊成？還是反對？
▎美國老闆對你的表現讚不絕口，只是有點「小小建議」，一切真的沒問題？
▎為什麼我的提案準備得如此充分，日本董事們卻絲毫不為所動？
▎剛才法國同事對我講了那麼犀利的話，現在怎麼卻對我笑兮兮？
▎我負責接待美國合作廠商，可是他什麼安排都不配合，怎麼辦？
▎為什麼那個俄羅斯的合作案我拿不下來，別人一出馬就搞定？
▎墨西哥老闆好熱情，開完會後請我吃飯到半夜，他怎麼不會累？
▎上談判桌前要先攀好交情，但是對面那群荷蘭人裡，誰是老闆？
我們看不懂的，很可能不只是外國人的文化，對於自己的文化，也一樣毫無自覺。於是戴著自己的文化有色眼鏡來看待其他人，依此作出錯誤判斷或誤判，無意間為自己製造了許多困難和挫敗。企業想要成功，你必須具有與全世界的人順利合作的能力，那麼你就要能夠和知道如何欣賞文化差異，同時也要能尊重個別差異。
行為的文化模式與信仰，經常影響我們的覺察（我們所看見的）、認知（我們的想法），以及行動（我們的行為）。這本書的目標即在協助你，改善你解讀文化這三個面向的能力，以及提升你的處理效益。
全書在紮實的人類學和社會學的學術研究調查基礎之上，再搭配英士國際商學院INSEAD長達十餘年的跨文化實務經驗累積和研究調查成果——透過地球上最經驗豐富與學識淵博的一群全球經理人，進行各種理論測試、挑戰、證實和修正，充實完善了這本書的核心——八個面向的文化量表（the eight-scale model）。八項刻度中任何一項，都代表一個經理人必須了解的關鍵文化領域，從刻度表的一個極端到反向的另一邊，呈現出文化的多樣變化。
作者以循序漸進的方式，穿插歷史、哲學、語言學、文學等等文化根源解說，抽絲剝繭，帶領大家理解各種文化風格形成的原因和內涵，搭配豐富生動的商場實際案例，系統化說明由文化差異所引發的最為常見的商業溝通挑戰。提供最有效的處理手法，解決因跨文化誤解而產生的棘手問題，甚或能完全避免問題發生。
法國有句諺語，" Quand on connait sa maladie, on est à moitié guéri." 意思是，當你知道你得的是什麼病時，你也就離痊癒不遠了。同樣的道理也可以應用在大多數跨文化亂局裡。只要能建立起你自己的覺察力，一旦你對你的團隊有了覺察，在改善合作關係的道路上，就已經成功跨出了一大步。
透過本書，學會你可以如何立體運用八項刻度模型，懂得觀察自己與對手文化的相對位置，從而找到與每個文化最合適的應對方式，培養出能輕巧在不同文化間靈活轉換的溝通技能，真正開始展開分享、學習，乃至最終理解的對話，這也才是所謂「多樣化」與「全球化」的真正意涵。
當全球化改變了我們工作的方式後，為了與客戶、供應商和來自世界各地的同事能夠更有效合作，如今我們都需要具備譯解文化差異的能力。它很有挑戰性，同時也很迷人。
這人類文化的範疇，是一個蘊含無盡的驚奇和發現的泉源——是一處充滿非凡體驗和無止境學習的源泉，它永不枯竭！
各界推薦
艾琳．梅爾為我們呈現所有商業領袖都該知道的守則：在現今多元文化的工作環境中，如何進行有效的管理。－－暢銷書《UP學：所有經理人相見恨晚的一本書》作者 馬歇爾高德史密斯(Marshall Goldsmith)
也許你正坐在波士頓的桌前，或是在北京的餐廳用餐，無論身在何方，跨文化溝通都會是你在全球化經濟下的一大挑戰，也是通往成功的金鑰。艾琳•梅爾無疑寫下一本寶典，所有的經營者都該拜讀。－－Thinkers50創辦人 戴斯狄洛夫(Des Dearlove)和斯圖爾特克雷納(Stuart Crainer)
我真心推薦這本書－無論作為專業參考或是閒暇消遣都很適合。身為新世代學者的代表之一，艾琳展現了將複雜的理論模型付諸實用的能力。必讀！－－《跨越文化浪潮》作者 佛恩斯特朗皮納斯(Fons Trompenaars)
即使商業的世界逐漸虛擬化、電子化，《文化地圖》仍提醒我們，了解人際互動中的文化差異是重要的。對於跨國企業領導人來說，調和團隊中的文化和個人差異是提高成效的關鍵。但唯有了解，才能面對和處理。梅爾透過研究與分析，指出一條明路，《文化地圖》將幫助企業領導搭建「文化間的橋梁」，使組織團隊的運作更加順暢。－－凱傑管理顧問公司全球執行長 貝納博士(Dr. Didier CL Bonnet)
或許經濟已全球化，但文化不然。艾琳梅爾的《文化地圖》告訴我們，市場由人群構成；而偏見、期望、不同價值觀都有可能在出乎意料的時刻，使我們做出不同的決策。文化影響人們，人們創造經濟，唯有了解這項真理，才能通往成功。如果你想邁向全球，這本書是最好的旅途指引。－－Google歐洲產品行銷經理 派德皮納(Pedro Pina)
作者
艾琳梅爾（Erin Meyer）
任教於英士國際商學院（INSEAD）——世界知名的一所領導性國際商業學校，專精跨文化管理、組織行為學。在美國、非洲和歐洲多地居住和工作的豐富經歷，促使她投入對世界不同地區，不同的溝通和商業模式的研究調查工作；多年來全力研究成功的國際領導人，如何得以在跨文化的環境裡，自在優游於錯綜複雜的文化差異之間。透過她所提供的理論架構，協助了無數國際企業經理人瞭解不同文化間的差異，得以比較各文化的管理風格異同，精確設定最合適的領導方式。
為英士國際商學院「全球虛擬團隊人力管理」與「國際企業管理技巧」教育計劃的計劃主持人。曾受邀為默克集團化工製藥公司(MERCK)、艾克森美孚石油公司(ExxonMobil)、萊雅集團化妝品公司(L’Oreal)、米其林輪胎公司(Michelin)、世界銀行(World Bank)與紐約證券交易所(New York Stock Exchange)……等多家大型企業進行演講。文章常見於《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)、《新加坡商業時報》(Singapore Business Times)與富比士網站(Forbes.com)。
目前居住在法國巴黎。 2013年獲全球管理學組織「On the Radar」，評選為年度50名全球最有前景商業思想家之一。個人推特：@ErinMeyerINSEAD
譯者簡介
李康莉
台大外文系，美國威斯康辛州立大學英美文學研究所碩士、美國北卡羅萊納州州立大學企業管理碩士。曾出版詩集《瑪格莉回憶錄》、《閲讀的力量》（合著），作品並收錄於《作家的愛情》。現為社區大學講師。
唐岱蘭
輔仁大學歷史系。曾翻譯出版《抓住大地的生動》（約翰．海巨格John Hedgecoe原著）、《早產兒袋鼠式護理》（蘇珊‧拉丁頓霍伊、蘇珊‧戈蘭原著）。
目錄
推薦序
用心傾聽，透過複述與詮釋來確認結果 石滋宜
前言∣陳女士的智慧箴言
優遊在文化紛歧的大海裡
造成世界隔閡的隱形疆界
對個別差異抱持開放態度還不夠
描繪世界文化的八種刻度
如何運用文化地圖？
我的國家定位怎麼會落在那裡？
重要觀點：文化相對性
當我們的內在有文化差異
感受你正身處其中的「水」
第一章〡溝通刻度
我該閱讀空氣？還是文字？
語言與歷史的交互作用
什麼造就好的溝通者？
一切都是相對的
與高情境文化的人共事的方法
與低情境文化的人共事的方法
多元文化合作的辦法
什麼時候該訴諸文字？
第二章〡評估刻度
「恰如其分」的否定回應
直言不諱：這是禮物？還是打臉？
強化詞、弱化詞和轉換的藝術
低情境和直接否定回應
高情境和直接否定回應
低情境和間接否定回應
高情境和間接否定回應
「禮貌」的意思是什麼？
第三章〡說服刻度
多元文化的多元說服藝術
兩種推論風格：原理優先vs應用優先
在說服刻度上的國家位置
當哲學遇上商業
跨文化的說服策略
整體性思維：亞洲人的說服方法
提高你的效率
規避錯誤，收獲好處
第四章〡領導刻度
你想得到多少尊重？
吉爾特‧霍夫斯塔德與權力距離
影響領導刻度的歷史與文化因素
在階級式文化中如何管理
越級？三思而後行
當國際員工恭敬不足或太過
第五章〡決策刻度
誰做決策？如何決策？
「共識」它就是種粗話
共識或上對下，你偏好哪一種？
日本的稟議制度：階級化但又極端共識型
避免決策過程的文化衝突
第六章〡信任刻度
你的信任來自Head或Heart？
來自認知vs來自情感的信任
任務導向vs關係導向的文化
桃子vs椰子：友善並不等於關係導向
跨越文化分野建立信任的辦法
展現真實本性：關係就是合約
慎重看待飯局：午餐可能是你的門票
選擇你的溝通媒介：電話、電郵或WASTA
第七章〡歧異刻度
創意激發？人身攻擊？
對峙：是沒面子？還是滔滔雄辯？
兩相對峙vs情感表達
讓全球團隊愉快地說反對
讓我當唱反調的惡魔
第八章〡時程刻度
要有多晚才叫晚？
研究文化：直到牛群回家
關係：了解時程刻度的關鍵
在斯德哥爾摩排隊vs在印多爾推擠
開會就像排隊
以轉換模式來因應時程刻度上的挑戰
跨文化領導人的建立基礎架構策略
你的方法超沒效！
後記〡無止境學習
如何善用文化地圖
將所有刻度全放進文化地圖裡
縮短文化斷層線
我們都一樣，又都不一樣
序／導讀
前言
陳女士的智慧箴言
優遊在文化紛歧的大海裡
「你有兩隻眼睛，兩隻耳朵，一張嘴，你應該按照比例使用它們。」對所有希望突破文化藩籬、改善工作效益的人來說，中國陳女士的建議十分睿智。與來自其他文化的人交流時，你可以試著多看、多聽、少說。
巴黎寒冷的十一月早晨，天剛破曉，我正驅車前往辦公室，要與一位重要的新客戶會面。昨夜沒睡好，在重要的訓練課程前，我通常會焦躁不安，這種情形並不稀奇，但這個夜晚的夢境內容很特別，讓我無法安睡。
夢裡我發現自己正在一個很大的美式超級市場裡購買雜貨。按照採購清單，我將衛生紙、水果、麵包、牛奶等生活用品逐一放進推車，卻很驚訝地發現，雜貨消失的速度比我放進去的速度更快。我飛快跑過店裡的通道，不斷抓著物品丟進推車，然後它們立刻消失得無影無蹤。我既恐懼又沮喪，發現自己永遠不可能完成採購。
因為這個情境整夜不斷在夢裡出現，我索性放棄睡眠，起來猛灌了一杯咖啡，在黎明前的黑暗中穿好衣服，然後風速穿過空蕩蕩的巴黎街道，來到香榭麗舍大道附近的辦公室，準備當日的課程。昨晚那個徒勞無功的購物噩夢，也許正反映出我對事前準備的焦慮，促使我更投注更多心力去準備會議室，以及檢視預先做好的筆記。標緻雪鐵龍的一位高層主管即將與妻子移居中國武漢，今天我要協助他們做好行前文化調適。如果課程進行順利，今年我的公司將為另五十對夫妻提供同樣的服務，所以今天的會議具有相當重要的意義。
協助進行訓練課程的中國專家陳波很早就到了。三十六歲的陳波來自武漢，是一家中國報社派駐巴黎的記者。他志願擔任這次訓練課程的中國文化專家，他的加入是今天能否成功的關鍵。假使他如我預期般優秀，這個課程將會很成功，然後我們就能進行接下來的另五十場。之前的預備會議使我對陳很有信心，他口齒清晰，外向，很有學問，看起來是這項工作的完美人選。接下來的課程會談論到多種文化面向，我請他為這些面向準備兩到三個具體的商業實例，他熱切保證會好好準備。
伯納夫婦抵達時，我將他們安排在長方形大玻璃桌的一側，讓陳波與他們對面而坐。深深吸了一口氣，我滿懷憧憬地開始上課，就著一張大掛圖，概略說明若要在中國成功，他們所必須掌握的文化課題。隨著早上的時間消逝，我回答伯納夫婦提出的問題，就關鍵事項的各個層面進行解說，同時留神照看陳波，希望幫助他比較容易加入對話，進行補充說明。
但陳波看起來似乎沒有任何話要說。講解完第一層面時，我暫停了片刻，期待他發言。可是他什麼都沒說，既未開口，身體也不靠近，更沒有舉手，很明顯沒有任何例子可以提供。為了避免陳波出糗，我不打算在他還沒準備好的情況下請他發言，因為這會讓場面變得尷尬。我只好繼續闡述我的下一個論點。
讓我感到驚訝的是，整個簡報進行的過程中，陳波除了禮貌性點頭，幾乎一動也不動，甚至沒有做出任何肯定或否定的肢體語言，他全程保持沉默。我把所有能想到的例子都說完了，盡我所能地與客戶交談，針對一個又一個範圍進行解說，與伯納夫婦分享，並給予建議。在一個接一個面向的解說過程中，陳波沒有插任何一句話。
就這樣子持續了整整三個鐘頭，從起初對陳的失望，終於徹底轉為驚慌——這個計畫需要他的資料補充才能成功啊！最後，雖然不想在客戶面前讓場面變得尷尬，我還是決定冒個險，我對陳波說：「你有沒有任何例子可以分享？」
就在這一刻，陳波坐直了身子，很有自信地對著客戶微笑，同時打開他的筆記本，裡面一頁一頁滿滿都是打好的筆記。他回答：「有的。謝謝妳，艾琳。」
然後，讓我完全鬆了一口氣，他開始一個接著一個，提出各種明確、中肯又吸引人的例子。
在「沉默陳波」的背後
回顧我與「沉默陳波」尷尬的交手過程，很自然會以為是因為陳的個性、我的個性，或是兩人之間的互動造成了緊張的局面——也許陳的沉默是因為他不擅長溝通，或是害羞、內向，如果沒人催促，他會對主動表達感到不自在；也或許是因為我是個不適任的協談者，雖然我告訴陳要為會議做準備，我卻直到整場會議快結束時才請他發言；再不然，如果我對自己更寬容點，姑且將原因歸為前一晚整夜夢見失蹤的水果，這件事讓我太過疲憊，以致錯過了陳所發出的「有話要說」的暗號。
事實上，依照之前幾次與陳的會晤來看，我確定他說話並不會吞吞吐吐，也不是個害羞的人，甚至可以說，他是個很有天分的溝通高手，既外向又充滿自信。但我多年來一直都在經手處理與客戶會面的事情，從不曾這般溝通不良過，很顯然我的協談技巧也不是問題主因。
實際上，沉默陳波的故事就是一則文化的啟示，與個性無關。但是這個案例在文化層面上的解釋並不像我們以為的那麼簡單。陳在會議中的行為，正好與我們熟悉的文化刻板印象連結——西方人通常會假設亞洲人安靜、保守或害羞。如果在你帶領的國際團隊裡同時有亞洲人與西方人，很有可能你會常聽到西方人抱怨「亞洲隊員不常發言，在會議中較不直接提供個人意見」。但文化上的刻板印象，並不能反映出陳的行為背後的真實理由。
