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主管的兩難抉擇：全能主管的必經之路
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出版社: |
商周
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| 出版日期: |
2019/10 |
| 頁數: |
336 |
| 尺寸: |
14.8x21 |
| ISBN: |
9789864777228 |
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商品簡介 |
真正經驗豐富、工作成熟的好主管，都是「二刀流」主管！
企業經營常會面臨兩難抉擇：要關注大事，還是重視細節？決策要明快果決，還是審慎思考？要眾議，還是獨斷？用人要信任，還是懷疑？要親力親為，還是放手授權？團隊要內升內訓，還是挖角外求？工作上要強調管理，還是經營？類似的考驗不勝枚舉，主管常要在兩者擇一。
這些兩難的抉擇，有些是位於光譜的兩個極端，對主管而言，常依個性的差異、信仰的不同，而選擇不同的決定。大多數主管在面臨兩難抉擇時，都是明確的選擇一邊，作為工作上的主流價值，一切以此為依歸。相信一種價值，只會一種方法，這是「一刀流」的主管。
作者在書中以自己為例：「我的個性關注大事，不耐細節，所以只重大事，而忽略細節；我心急口快，任何決策講究快速而果決，不喜思慮再三、猶豫不決；因為我相信自己，因此做起事來，常親力親為，不太相信別人……」
可是時間一長，何飛鵬慢慢發覺，只會一種方法似乎不太夠用，也常常發覺其中的弊病。以關注大事為例，本以為大方向對了，事情就解決了，可是事實上，許多事情解決不了，這才逐漸發覺：魔鬼藏在細節裡，如果小事、小細節沒處理好，事情是做不好的。
作者因此逐漸領悟，只要是兩難的抉擇，不論是光譜的哪一邊都有道理，一定不可以只會使用一邊的邏輯，而放棄另一邊，必須要兩邊都能用，也都要會用，這樣才是一個好主管。二刀流的主管才是功能完整的主管：能相信部屬，必要時也要會懷疑；要親力親為，也要能放手授權；能自己培訓團隊，也要能外求挖角。
在本書中，何飛鵬淬鍊職場上的40年經驗，幫助讀者了解如何妥善運用二刀流：
在觀念上：
▎升上主管後，要怎麼看待部屬？是「員工」，還是「同事」？
▎主管是「資本主」還是「工作者」？
▎「策略」和「執行」哪個重要？孰先孰後？
在工作上：
▎工作成果是要注重「短期」還是「長期」？
▎主管是要管「大事」，還是管「小事」？
▎做決策時，是「眾議」好，還是「獨斷」好？
在用人上：
▎「領導」和「管理」的差別是什麼？
▎「薪資」與「獎金」該如何運用，以激勵部屬？
▎是要保持「威嚴」，還是要讓人「親近」？
只要擁有正確的觀念、開放的思考，每個人都能成為二刀流的好主管，完成組織交辦的任務，同時贏得敬重！
作者簡介
姓名：何飛鵬
城邦媒體集團首席執行長，媒體創辦人、編輯人、記者、文字工作者。
擁有三十年以上的媒體工作經驗，任職於《中國時報》《工商時報》《卓越雜誌》等媒體，並與資深媒體人共同創辦了城邦出版集團、電腦家庭出版集團與《商業周刊》。
他同時也是國內著名的出版家，創新多元的出版理念，常為國內出版界開啟不同想像與嶄新視野；其帶領的出版團隊時時掌握時代潮流與社會脈動，不斷挑戰自我，開創多種不同類型與主題的雜誌與圖書。
曾創辦的出版團隊超過二十家，直接與間接創辦的雜誌超過五十家。
著有：《自慢：社長的成長學習筆記》《自慢2：主管私房學》《自慢3：以身相殉》《自慢4：聰明糊塗心》《自慢5：切磋琢磨期君子》《自慢6：自學偷學筆記》《自慢7：人生國學讀本》《自慢8：人生的對與錯》《自慢9：管理者的對與錯》《自慢10：18項修煉》
商周講堂微學習線上課程：bit.ly/HFP2019PP
Facebook粉絲團：何飛鵬自慢人生粉絲團（facebook.com/hofeipeng）
部落格：何飛鵬——社長的筆記本（feipengho.pixnet.net/blog）
相關著作：《自慢3：以身相殉——何飛鵬的創業私房學（2018年終極修訂版）》《自慢2：主管私房學——小職員出頭天（2018年終極修訂版）》《自慢：社長的成長學習筆記（2018年終極修訂版）》《自慢10：18項修煉》《自慢8：人生的對與錯—44則人生體悟分享》《自慢8：人生的對與錯—44則人生體悟分享（作者限量簽名版）》《自慢9：管理者的對與錯—43則管理課題解答》《自慢9：管理者的對與錯—43則管理課題解答（作者限量簽名版）》《自慢7：人生國學讀本》《自慢7：人生國學讀本（作者限量簽名版）》《自慢6：自學偷學筆記》《自慢6：自學偷學筆記(博客來獨家簽名版)》《自慢5：切磋琢磨期君子》《聰明糊塗心》《以身相殉》《主管私房學》
書籍目錄
自序 主管要是千手觀音
Part 1 觀念篇
第1章 我vs.我們
1. 最是艱難惟無我
2. 請用「我們」替代「我」
3. 誰來制衡執行長？
第2章 員工vs.同事
4. 員工、部屬、團隊、同事
5. 溝通、說服、命令
第3章 對事vs.對人
6. 何謂對事不對人
7. 檢討與懲戒脫鉤──如何做到對事不對人
8. 「你是笨蛋嗎」主管絕對不可說出口的話！
第4章 人治vs.法治
9. 主管的人治與法治
10. 白紙黑字的力量
第5章 資本主vs.工作者
11. 徘徊在六四之間
12. 為公司爭取最大的利益
13. 可以窮，不可以剋扣薪水
第6章 堅持vs.妥協
14. 堅持與妥協
15. 奮戰至最後一兵一卒
第7章 公平vs.差別待遇
16. 讓核心團隊先富起來
17. 沒有差別待遇，人才不來
第8章 策略vs.執行
18. 先會執行，再學策略
19. 策略就是想高、想遠、想深
第9章 經營vs.管理
20. 做事、管理、經營──人才的三個層次
21. 帶業績叫經營，不帶業績叫管理
22. 尋找經營人才
Part 2 工作篇
第10章 短期vs.長期
23. 五百一千不要賺
24. 重當下，還是重未來
第11章 激進vs.保守
25. 赤腳時激進，穿鞋時保守
26. 激進有幾種？
第12章 大事vs.細節
27. 主管管大事，組織文化管小事
28. 做大事也要先會做小事
第13章 審慎vs.果決
29. 會踩油門，也要會踩煞車
30. 求也退，故進之；由也兼人，故退之
第14章 算業績vs.喊業績
31. 自己訂目標，自己驗成果
32. 如何算業績？（一）
33. 如何算業績？（二）
第15章 動手vs.動口
34. 無論如何，用雙手完成不可能的任務
35. 我只提供第二意見
36. 我每天只做三件事
第16章 獨斷vs.眾議
37. 先聽眾議，再行獨斷
38. 老闆只能千山獨行
第17章 抗拒vs.接受
39. 在摸索中解決問題
40. 不足是常態，也是進步的動力
41. 知其不可而為之！
第18章 維持vs.創新
42. 從熟悉的領域中，找到存活空間
43. 他們為何都不主動積極？
44. 在死水中丟下一顆石子
Part 3 用人篇
第19章 領導vs.管理
45. 領導是什麼？
46. 管理與領導
第20章 性善vs.性惡
47. 全不信、不全信、信不全
48. 因為信任，所以簡單
第21章 肥料vs.農藥
49. 薪水的祕密
50. 短暫的激勵，永遠的付出
第22章 畏懼vs.尊敬
51. 接受、認同、尊敬、愛慕
52. 主管必須要有雷霆手段
第23章 懷疑vs.信任
53. 用人一定要疑！
54. 無所不在的檢查
55. 尋找百分之百相信的人
56. 推心置腹的信任
第24章 使用vs.栽培
57. 中等之姿尋璞玉
58. 訓練半年用一年
59. 換血前，請說清楚、講明白
60. 長期追蹤外部傑出人才
61. 小心馬謖型人才
第25章 威權vs.親近
62. 營造快樂的工作氛圍
63. 偶遇就由我埋單
64. 午餐的約會
65. 扶你上馬，保你上路
66. 績效第一，也兼顧人情
67. 老闆的廉價關心
第26章 原諒vs.責難
68. 別怪豬隊友！
69. 絕不責備的兩種錯誤
推薦序/導讀/自序
自序 主管要是千手觀音
服預官役的第二年，北軍團舉辦橄欖球比賽，我接到師長的派令，派我為三三三師橄欖球集訓隊教練、兼管理員、兼隊長，並且給了我將近三十個隊員，展開集訓參加比賽。
開訓第一天，我問每個隊員：「你打哪一個位置？」竟有許多隊員都告訴我：「不知道。」原來他們竟然都沒打過球，只不過因為身材壯碩，所以被派來打球。
我不得已，只好一個個教。橄欖球比賽每場上場十五人，有十個不同位置，每個位置需要的技術和專業都不相同。事實上，過去我也只打過三、四個位置，對其他位置的技術也不太了解，但身為教練，我就責無旁貸，必須要會教。我就這樣硬著頭皮，每個位置一個一個教，我不能說不會，總要在困難中找出方法。
我逼不得已，只好扮演「千手觀音」的角色，事實上，在我的人生歷程中，也經常扮演千手觀音的角色！
我創業的第一年，組成了一個三十幾人的團隊，每個人都是我應徵來，也給每個人安排了職位。有的人曾工作過，會自己做事，但大多數人沒做過，完全要靠我教導，我理所當然要熟悉每個職位、每個功能、每種角色，要知道如何教他們，我只好變成什麼事都會做的「千手觀音」。
後來我當主管，要帶領團隊，也是一樣什麼事都要會，只要是部屬不會，主管就要會做；只要是部屬做不到的，主管就要有能力，協助部屬完成。主管要概括承受部屬的不足，整個團隊缺什麼，主管就要把缺陷補起來，所有的人都可以說不會，只有主管不能，一定要像千手觀音一樣會做所有的事。
我很清楚的體會主管要是「千手觀音」的道理，尤其是小公司的主管。規模大的公司，組織架構很嚴謹，各種部門分工設職，各種專業有專人負責，所以主管只要管部門內的事就可以，不太需要會所有的事。
但是小公司不一樣，尤其小公司的主管，人少事繁，分工不清，任何事都要會，自然就要練成「千手觀音」。
好的主管，必然要是千手觀音，可是大多數的主管剛升任時，通常都是能力不足的，如何培養成「千手觀音」呢？
要成為千手觀音，最重要的前提是認知，要知道當上主管，就會面臨各種考驗、困境，身為主管，絕不可退縮，只能勇往直前，就算當下能力不足，但只能下定決心立即補足，立即學會，這就是不能說不會的認知。
有了不能說不會的認知之後，接著就要培養快速學習新生事物的方法。快速學習的第一步是弄清楚新生事物的來龍去脈，而問人又是最有效的方法，任何事物都有參與的關係人，把所有關係人找來，鉅細靡遺的仔細詢問、了解；第二步則是找書閱讀，現在是線上訊息無所不在的時代，網路與書，都可以找到解答；最後一步則是自學，自己給答案，有心學習，一定可以找到路。
二刀流主管
企業經營常會面臨兩難抉擇：要關注大事，還是重視細節？ 決策要明快果決，還是審慎思考？ 要眾議，還是獨斷？ 用人要信任，還是懷疑？ 要相信性善，還是性惡？要親力親為，還是放手授權？ 團隊要內升內訓，還是挖角外求？ 工作上要強調管理，還是經營？ 類似的考驗不勝枚舉，主管常要在兩者擇一，如果選擇正確，組織經營順利成功，如果錯誤則萬劫不復。
這些兩難抉擇，有些是位於光譜的兩個極端，如進取或保守，如明快或審慎，如信任或懷疑，如關注大事或細節……，這兩者之間明確是對立的，絕對不可相容，選擇其一對另一個是絕對的否定，其後的邏輯思考是南轅北轍，不可能並存。
這種光譜的兩個極端，對主管而言，常依個性的差異、信仰的不同，而選擇不同的決定。以我自己為例，我的個性關注大事，不耐細節，所以只重大事，而忽略細節；我心急口快，任何決策講究快速而果決，不喜思慮再三、猶豫不決；我個性強悍，對所有事自有主見，因此任何決策，通常獨斷獨行，不太參考別人的意見；也因為我相信自己，因此做起事來，常親力親為，不太相信別人；同樣也因為相信自己，我偏愛自己訓練出來的員工，不太對外徵求。
大多數主管在面臨兩難抉擇時，都是明確的選擇一邊，以作為工作上的主流價值，一切以此為依歸，相信一種價值，只會一種方法，這是「一刀流」的主管。
這種一刀流的主管我當了許多年，剛開始也沒覺得有什麼不對，可是日子久了，慢慢發覺只會一種方法，似乎不太夠用，也常常發覺其中的弊病。
以關注大事為例，我本以為大方向做對了，事情就解決了，可是事實上，許多事情解決不了，我才逐漸發覺：魔鬼藏在細節裡，如果小事、小細節沒處理好，事情是做不好的。從此，我才開始學習關注細節，開始注意做事流程、方法、步驟，我慢慢學會不斷把大事拆解成小事、小步驟，再把所有的小事搞定，從此我變成不只關注大事，也重視細節的人。
又以決策明快為例，我的快速決策雖然有時效之利，但如果做錯決策，就是災難。我慢慢發覺，快不快不重要，要做對的決策才重要，於是在明快果決的同時，我開始多給自己一點時間，多思考一下，用審慎平衡果決，這也得到更佳的決策品質，我也變成一個又快速又緩慢審慎的人。
我逐漸覺醒，只要是兩難的抉擇，不論是光譜的哪一邊都有道理，一定不可以只會使用一邊的邏輯，而放棄另一邊，必須要兩邊都能用，也都要會用，這樣才是一個好主管。
主管要是二刀流：能相信部屬，必要時也要會懷疑；要親力親為，也要能放手授權；能自己培訓團隊，也要能外求挖角。二刀流的主管才是功能完整的主管。
如何成為二刀流的主管？
主管在做任何決定時，經常會遭遇兩難抉擇，例如要積極進取做事呢？ 還是要審慎保守呢？ 這兩者之間沒有絕對的好與壞，但大多數的主管都會習慣性選擇某一邊，每次都會選擇同一邊做事，只會用同樣的方法做事，這種人是一刀流主管，是被工作慣性限制的主管。
真正經驗豐富、工作成熟的好主管，都是二刀流主管，遇到任何兩難的抉擇時，不會習慣性受限於哪一邊，而會開放性的思考，哪一邊的決定是最佳解，就選擇那一邊。所以決定經常南轅北轍，宛如不同的人一般，這樣才能做出最正確的決策。
為什麼大多數的主管是一刀流的主管呢？ 因為人都有慣性，也都有個性，性子急的人決策快，所以常快速做決定，這是習性，很自然就變成決策快速的人，這種人如果不經過刻意的修飾，永遠是一刀流的快速主管。
一刀流的主管，要如何變成二刀流呢？
首先每個人都要先理解，事情總有兩面思考，有快就有慢，有大就有小；有宏觀就有細微，有嚴厲就有寬容；有信任就有懷疑，有獨斷就有眾議……，任何事總有兩種對立的情境、作為與思考，選擇其中任何一邊，都會有截然不同的結果，而這兩者通常沒有絕對的好壞，而只有相對的好壞，只有每次因時、因地而制宜，選出當時的最佳解，才是最聰明的決定，所以主管絕對不可以有固定的慣性。
理解事情相對的兩面之後，每個人都要告訴自己，絕對不要偏好其中某一種，要開放性的去選擇其中一種，這樣才不至於陷入個人的習性，而拘泥於其中一種。
開放性的思考只是二刀流的第一步，目的是要不受限制，但這還不夠，要做到真正的二刀流，要進行「雙邊重複思考」。
主管在做任何兩難抉擇時，可以先直覺的選擇其中一邊，進行邏輯推演，並做出最後的決策或者決定。然後暫時放在一邊，接著再選擇另一邊，也同時進行模擬的沙盤推演，也一樣做到最後的決策。
做完雙邊的決策思考之後，再比較兩者的利弊得失，再做一次最佳的選擇，這就是「雙邊重複思考」。
如果時間充裕，情境許可，如能進行雙邊重複思考，把對立的兩邊都進行徹底的推演，自然容易找到最佳解。問題是如果時間環境不許可呢？
其實每個人都有慣性，以我自己為例：我是一個性子急，且積極進取的「子路型」的人，我當然了解自己的個性，雖然時間情境不許可我做雙邊重複思考，但是我可以刻意扭曲自己的個性去平衡我的決策啊！
我的方法很簡單，我是進一步的人，我就刻意退一步想；我性子急，我就刻意慢一點下決定，這就是扭曲個性的平衡做法，這也有可能使自己變成「二刀流」的主管。
如何面對價值觀衝突？
主管在面臨兩難抉擇時，我們期待一個真正的完美主管，要是二刀流的兼容並蓄，既可快，又可慢；既可進取，又可穩重；既可信賴部屬，又要保持高度的警覺性；既可大處著眼，又可關注細節；既可聚焦現在，又可放眼未來。二刀流的兼容並蓄，代表主管的思慮周延，可以面對所有狀況，不有所偏失。
可是大部分的二刀流，都代表了兩個對立的價值觀，例如快對於慢，進取對於保守，信任對於懷疑，大處對於細節，這些都是對立的兩個極端。一個主管又如何能同時兼具兩個對立的價值觀呢？
這確實是極大的價值衝突，我也曾經徘徊在兩極端的衝突中，不知如何是好，經過無數次的試誤之後，才逐漸找到答案。
以積極進取與審慎保守為例：我做事時，一向是積極進取，而大多數是，積極進取也讓我嘗到甜美的果實，得到好的結果。可是偶爾有幾次，太過積極的結果是失敗，我開始檢討這其中有什麼問題、我為什麼會失敗，得到的結論是：我太快下決定，操之過急，沒有看到其中隱藏的風險。比較妥善的做法是，要多想一想，要審慎些，要保守些，這樣我就不至於失諸操切，過猶不及。
問題是大多數積極進取都是對的，我又怎麼能知道，何時該審慎保守呢？
我開始去歸納那些操之過急而犯錯的決定，我發覺其中都具有共通的特點，就是通常都牽涉重大，影響深遠，而且過程很複雜，從此我得到一個清楚的例外法則，只要是重大事務，影響深遠者，就不可以明快果決的做決定，必須思慮再三。
我得到另一個規則是，有充分時間思考的決定，絕對不可匆促。我本來的習慣是，許多事我一眼就看透，很快就下決定，就算有足夠時間，也不再多想。而當這種決定我卻也犯錯時，我深為此懊悔，從此，我立下另一個規矩，非要到最後的決定時刻，我才會下決定，要充分利用時間思考。
這兩個例子，說明了要解決價值觀的衝突，做法是先立一種價值，用同一種價值觀做事，再針對所發生的壞的結果，訂立例外法則，當這種例外情境發生時，就要用對立的價值觀思考。
例如主管做事時，都要以解決當前的問題為主要著眼點，但如果一直如此，難免失諸於短視近利，因此，就要訂定一些規則，每年歲末年終時，就要想一想未來全年的規則，而每隔一、兩年，也要規範自己，要想一想未來數年的計畫，這樣才可以長短兼備。
再例如：對團隊基本要信任，但若信任沒有得到好結果，那就要檢討，是人的問題，還是事的問題？ 以後再遇到類似的人，就要再三檢查，不可一味信任。
價值觀衝突，是主管必經的考驗，而先立足一端，再學習如何適用另一端，可以用例外情境視之，就可兩者兼備。
文章試閱
2. 請用「我們」替代「我」
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當我要做任何事時，我不再從「我」開始想起，我先想「我們」要一起怎麼做：我先把所有的工作分成幾個部分，從專長別和功能別思考，誰應該扮演什麼角色？ 誰應該做什麼事？ 從團隊的角度做最好的分工，我在其中可有可無，有合適的角色，我義不容辭；沒有合適的角色，我也樂得從旁協助。
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身為主管的人，通常具有一種雄心，要完成一番豐功偉業，他們一向全力以赴，努力做事。
身為領導者的人，他們也有帶領團隊的氣派，指揮團隊完成任務。
他們會有這些特質，都源自他們的自信，他們相信自己是人上之人，能完成別人做不到的事，他們也相信自己是好的領導者，能使團隊發揮整合的力量，完成不可能的任務。
他們相信自己，相信「我」能做到，相信「我」能改變世界，而團隊只是他完成任務的工具，「我」高高在上，指揮團隊，他們聽命辦事。
當主管心中只有我，團隊就被一分為二：我以及他們，我做我的事，他們做他們的事；我指揮，他們做事，兩者似乎不是在做同一件事。
當主管心中只有我，團隊就被工具化，團隊只是主管做事的工具，他們對所做的事沒有認同，沒有感覺，只有聽命辦事。主管走在前面，團隊在後面默默的跟隨，兩者之間缺乏互動，也沒有一體的感覺。
這是喪失核心價值的團隊。活在團隊中的主管才是真正的主管，一旦離開團隊中的「我們」，主管一個人的「我」，就變成孤單的個人，起不了作用，成不了氣候。
我是在創業五年之後，才體會到我犯下的錯誤。創業的前五年，我的心中沒有團隊，只有我，我要完成任務，我要做到業績，我要逆轉公司營運，我雖然也會指揮團隊做事，但我們始終不是一體，我是我，團隊是團隊。
這五年裡，我歷經長期虧損，也一再檢討，卻始終找不到答案。最後我開始檢討自己，也檢討團隊，發覺「我們」︵我和團隊︶似乎沒有把力量發揮到極致，我們各做各的，沒有手眼協調，同心協力。
我覺得我沒有融入團隊，應該是績效不彰的最大原因。從此之後，我心中逐漸放棄「我」，開始從團隊的角度想「我們」，而我只是團隊中的一分子。
當我要做任何事時，我不再從「我」開始想起，我先想「我們」要一起怎麼做：我先把所有的工作分成幾個部分，從專長別和功能別思考，誰應該扮演什麼角色？誰應該做什麼事？從團隊的角度做最好的分工，我在其中可有可無，有合適的角色，我義不容辭；沒有合適的角色，我也樂得從旁協助。
更重要的是：我與團隊的心靈交會。我向所有人提出「我們是一個團隊」的概念，我們一起承擔責任，一起享受成果。我花了許多年學會用我們取代我，這也是每個成功的主管必須歷經的過程！
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