作者

陳耀茂

日本（國立）電氣通信大學經營工學博士
東海大學企管系教授

目錄

序言
第1篇　品管理念
第1章　品質的想法
1-1 何謂品質　
1-2 品質的定義　
1-3 使用的合適性　
1-4 誰是顧客　
1-5 品質的兩個層面　
1-6 品質保證的精神　
1-7 從狹義的品質到廣義的品質與社會的品質　
1-8 品質與周邊技術的關聯　
1-9 品質成本概念(1)　
1-10 品質成本概念(2)　
第2章　管理的想法
2-1 管理的循環　
2-2 標準化是活的　
2-3 「異常」的處理　
2-4 過程管理─品質的形成(1)　
2-4 過程管理─品質的形成(2)　
2-5 用於工作上的質　
2-6 過程管理　
第3章　事實的管理
3-1 以事實為依據的管理和事實與數據之間的偏差　
3-2 統計的發想(1)　
3-3 統計的發想(2)　
第4章　綜合的想法
4-1 由最高經營者（TOP）做起的TQM(1)　
4-2 由最高經營者（TOP）做起的TQM(2)　
4-3 部長、課長應有的姿態與由基層做起的TQM　
第5章　保證的想法
5-1 後工程是顧客　
5-2 特性的使用方法與管理項目　
5-3 防止再發與標準化　
5-4 TQM與「太忙」的託辭　
第6章　過程的管理
6-1 改變工作方式與標準化　
6-2 由真實出發（發自內在）　
6-3 利用結果來進行管理　
6-4 追究原因　
6-5 「利益」是一種結果　
第7章　統計的想法
7-1 以數據說明事實　
7-2 層別與變異　
7-3 柏拉圖與重點導向和「管制圖」的精神　
7-4 從「圖形」到「管理圖形」　
7-5 「異常」的意義　
第8章　品管的哲學
8-1 品管定律　
8-2 品管疫苗　
8-3 14項實施要點　
8-4 7項致命惡疾與各種障礙　
第2篇　品管手法
第9章　品管七手法
9-1 QC式問題解決步驟　
9-2 QC七工具是什麼　
9-3 查核表　
9-4 圖表　
9-5 柏拉圖　
9-6 直方圖　
9-7 特性要因圖　
9-8 散布圖　
9-9 管制圖　
第10章　新QC七手法
10-1 N7是整理語言資料與解決問題所準備的工具　
10-2 N7是利用小組充實計畫的工具　
10-3 活用N7的4個著眼點　
10-4 親和圖　
10-5 關聯圖　
10-6 系統圖　
10-7 矩陣圖　
10-8 PDPC法　
10-9 箭線圖　
10-10 矩陣資料解析法　
第3篇　改善管理
第11章　改善的需要性
11-1 何謂改善(1)　
11-2 何謂改善(2)　
11-3 有組織地推行改善　
11-4 何謂改善的環境與改善提案制度、表揚制度　
11-5 支持改善的基本想法　
11-6 「以數據說話」是原則　
11-7 改善步驟的需要性　
11-8 改善的步驟　
11-9 有關手法的整體輪廓　
第12章　背景整理
12-1 背景整理的目的　
12-2 以重點導向來進行─柏拉圖　
12-3 整理茫然不明的狀況─親和圖　
12-4 定量性地整理─利用平均、標準差來檢討　
第13章　現狀分析
13-1 現狀分析的目的　
13-2 積極地收集事實　
13-3 調查符合規格的能力　
13-4 掌握整體的輪廓　
13-5 時系列的調查　
第14章　要因探索
14-1 要因探索的目的　
14-2 定性地表現結果與要因　
14-3 列舉要因或系統的創意　
14-4 以定量的方式考察要因　
14-5 更正確地表現結果與要因的關係　
第15章　對策研擬
15-1 對策研擬　
15-2 評估系統的方案(1)　
15-3 評估系統的方案(2)　
15-4 利用實驗來考察　222
15-5 在企劃、設計過程之間搭起橋梁　
第16章　效果驗證
16-1 效果驗證的目的　
16-2 評價影響度　
16-3 以時系列的方式評估故障　
第17章　引進與管制
17-1　引進與管制的目的　
17-2 將作法標準化　
17-3 設定引進對策的方式　
17-4 使對策能安全、確實地運作　
第4篇　全面品質管理
第18章　TQM的需要性
18-1 TQM的目的(1)　
18-2 TQM的目的(2)　
18-3 TQM的目的(3)　
18-4 TQM中的管理　
18-5 「全面性（Total）」活動為何需要與TQM成為生存的必要條件　
18-6 TQM的願景　
第19章　提升各過程水準的方法
19-1 5S　
19-2 標準化　
第20章　提升整個組織水準的方法
20-1 綜合推進的要點　
20-2 方針管理　
20-3 日常管理　
20-4 機能別管理　
20-5 高階診斷　
第21章　各階段TQM的重點
21-1 品質保證體系的配備　
21-2 研究開發、企劃階段　
21-3 設計階段(1)　
21-4 設計階段(2)　
21-5 生產準備、採購管理階段　
21-6 生產、服務提供階段　
21-7 營業階段與庫存、物流階段　
第22章　TQM的模型與其效果的活用
22-1 ISO 9000系列規格　
22-2　戴明獎(1)　
22-3　戴明獎(2)　
22-4 六標準差(1)　
22-5 六標準差(2)　
22-6 TQM的本質與模型的活用　
22-7 TQM所指向的文化、風氣　
22-8 引進TQM的重點

序／導讀

品質管理的基本事項是在於「品質的想法、看法與作法」，此想法與看法即為品管思想（philosophy），有了適切的品管思想，行動才不會發生偏差，也才能達到期望的結果，此即為國父孫中山所說的：「有了思想才會有信仰，有了信仰才會有力量」的道理。因此，本書將此品管理念放在第1章，其中介紹品質的原理、管理的原理及品質定律等，有助於了解以品質作為核心的經營思想。

品質的作法（methodology）包括改善、維持與創新，日本企業的改善，從1970年代到1980年代，特別是品質管理中的改善受到世界的矚目。在此時代的許多日本企業，針對品質、成本、速率、生產力等，建構起積極地改善過程的此種文化進而獲得成功。譬如，利用QCC活動在製造現場降低不良、改善品質、降低成本，就是其直截了當的例子。

競爭變得激烈化的現在，企業組織要生存繁榮，有需要針對顧客所希望的好品質產品、好品質服務，以低廉的成本且能迅速地提供。產品、服務若是屬於單純的時代，生產現場或服務的提供現場，只要努力打拚都能設法做到。可是，像目前產品或服務變得複雜化時，不只是特定的部門，所有的部門如不改善各自的過程，產品的品質或服務的品質、成本、速率、生產力等綜合性的水準，自然是無法提升的。

那麼，改善要如何進行才好？其核心是「正確地掌握事實，以邏輯的方式判斷」。以直覺進行改善，如果結果變好那自然是最好不夠了，可是，實際上無法如此的情形也很多。並且，大型專案為了避免失敗，儘可能提高改善的成功機率更是有需要的。此即本書將改善放在第2章的理由。

改善並非口號，要身體力行，而且改善並非毫無章法，本書為了使改善能導向成功，說明有標準式的步驟。這是指「整理背景」、「分析現狀」、「探索要因」、「研擬對策」、「驗證效果」、「引進及管制」。

只要務實的依循此步驟進行，都能有效果呈現。此外，改善並非土法煉鋼，仍需佐以合適的手法，因之日本產學合作經多年的努力開發出有效的「品管七工具」，企業實施之後效果顯著，又有感於品管面對的問題並非全是數值性問題，也有定性的問題，因之日本產學又基於此問題的需要，著手開發「新品管7工具」，企業實施之後甚有助益。因此本書將「品管七工具」及「新品管七工具」列於第3章，供讀者參考，由於只是簡述，其中若有不足之處，請參閱《EXCEL品質管理》（五南出版）。

日本的TQM活動已在許多的企業中極為活躍地進行，且獲有甚大的成果，這已是眾所周知的事情。即使海外，日本的TQM也是嶄露頭角，究其日本產品優良的原因，可以說是日本企業努力推行TQM活動的關係。如今日本不僅是製造業，甚至連建築業、服務業、金融業等所有的業界，引進TQM的企業也是有增無減。

因此，第4章的內容主要是介紹推行TQM活動所需的體系及模式。依序概說TQM是什麼、支撐TQM的行動指針與基本的想法、提升各過程水準的方法、提升組織全體水準的方法、各階段TQM推行的重點，最後是介紹TQM的模式與其效果的活用。由於敘述著重在TQM的要點與想法，想進一步學習的讀者也可以此書作為橋梁，再參閱其他相關書籍，相信會更有助益的。

本書不僅是為了直接參與生產、服務的第一線人員，也是為了所有各部門的人員能夠輕鬆閱讀而執筆的。這如先前所說明的，品質、成本、速率、生產力的改善，所有部門的參與是不可欠缺的。以品質為核心的改善進行方式，不妨以本書作為導入口，並以相關書籍作為參考，想必可以強化品管的改善知識。

綜觀本書是採圖解式循序漸進的解說，簡明易懂，作者期盼本書能做為讀者學習的敲門磚，再進階參閱其他相關品管書籍，以熟悉品管之運用。

最後，書中如有謬誤之處，尚請賢達指正。