「接班及傳承」是許多企業都會面臨到的問題
如何為企業選定最適任的接班人、確保順利接班
本書告訴你《尋找CEO接班人》應知的大小事
當一間頗具規模的公司執行長被解僱、離職或退休而沒有成功的接班人時，公司費用會迅速增加，高達七、八位數的資遣費和七位數的獵才服務費均只是開端。之後，董事會成員的介入、專業顧問人士（全部按小時收費）的參與、交通機票費用、搬遷租房、在職訓練等等，時間越長，耗費的數字就越高。
而這些僅屬於可以量化的費用影響，與真正看不見對公司的其他負面影響相比，它們有時顯得微不足道。高層的動盪和不確定性會影響整個組織的規畫與營運，並使一些有價值的員工開始在其他企業尋找新舞台。失敗的接班計畫與過程甚至會使一個優良的公司慢慢癱瘓，造成對公司、股東與員工各種面向的損失。
實務上，如果沒有計畫好接班的正確「步驟」與「時程」，那麼即便是公司找到所謂「最完美的接班人選」，最終仍可能是白忙一場與徒勞無功。有許多公司的接班人主要交由現任CEO決定，並由他來進行挑選與培訓接班人。但將下任老闆的選擇委派給現任老闆往往是一個錯誤。
為什麼呢？現任CEO在選擇和培養接班人方面，往往存在固有的利益與情感衝突：大多數CEO內心都不願、也不想承認自己可以真正被取代。而且接班人的實力與能力越強，這種衝突感反而越高。事實上，董事會才是公司最重要的治理單位，董事會理應負責選擇下一位領導者並承擔責任，CEO接班失敗通常是董事會允許接班計畫脫離其常規議程的結果。
如今，許多公司的業務模式都面臨著巨大的威脅與挑戰，這些公司的領導者過去在這些業務模型中或許擁有出色的運營經驗，但是，這可能不足以帶領公司進行必要的變革。
好的接班人計畫需要正確的視野，以及對時間、人力和資源進行投資，這些投資是值得的。沒有妥善的計畫所衍生的成本、費用可高達數十億美元。此外，公司管理CEO接班人計畫的過程也反映了總體管理企業的能力，正確執行是公司可以控制自己命運的重要使命之一。
作者許書揚與專業人才顧問MGR團隊，擁有非常豐富的HR相關經驗，在本書中提出許多觀點，也彙整了不同企業的作法與故事，如果您也想為企業尋找接班人，或者落實在各部門，要尋找安排重要接班幹部，細讀本書，相信會為企業經營帶來不同的想法，對公司的未來與成長更有幫助。
名人推薦
（依姓名筆畫順序排列）
亓存志 | 埃森哲諮詢（accenture）大中華區企業技術創新事業部董事總經理
王嘉昇 | HPE Taiwan董事長
江順成 | 鈊象電子股份有限公司總經理（股票代碼：3293）
吳堉文 | 全科科技股份有限公司董事長（股票代碼：3209）
呂慶盛 | 霈方國際股份有限公司董事長（股票代碼：6574）
李岳倫 | 美商宏智國際顧問有限公司（DDI）台灣區董事總經理
李紹唐 | 二代大學校長
林棨璇 | 愛爾蘭商明導國際股份有限公司（Mentor, A Siemens Business）副總裁，台灣暨東南亞區總經理
林雅莉 | 財團法人溫世仁文教基金會執行長
林祺斌 | 荷蘭商聯想股份有限公司台灣分公司（Lenovo）總經理
林群弼 | 埃森哲諮詢（accenture）大中華區互聯網行業董事總經理
林鴻明 | 信驊科技股份有限公司董事長暨總經理（股票代碼：5274）
邱明琪 | 台灣睛姿股份有限公司（JINS）總經理
胡孝揚 | 台灣飛利浦股份有限公司（PHILIPS TAIWAN）總經理
張華禎 | 玩美移動股份有限公司創辦人&CEO
張鴻瑜 | 美商銳碼科技股份有限公司（RIMAGE）亞太地區總裁
梁進利 | 聖暉工程科技股份有限公司董事長（股票代碼：5536）
莊永順 | 研揚科技股份有限公司董事長（股票代碼：6579）
許泰源 | 實威國際股份有限公司總經理（股票代碼：8416）
陳 欣 | 台灣源訊科技股份有限公司（ATOS）總經理
陳姿安 | 新加坡商美納里尼醫藥有限公司台灣分公司（A. MENARINI Singapore Pte. Ltd., Taiwan Branch）總經理
陳劍威 | 撼訊科技股份有限公司總經理（股票代碼：6150）
陳鴻儀 | 連展投資控股股份有限公司總經理（股票代碼：3710）
曾頴堂 | 希華晶體科技股份有限公司董事長（股票代碼：2484）
、韋僑科技股份有限公司董事長（股票代碼：6417）
游紫華 | 心突破股份有限公司董事長
焦平海 | 合晶科技股份有限公司董事長（股票代碼：6182）
黃亞興 | 時碩工業股份有限公司董事長兼總經理（股票代碼：4566）
楊香容 | 益群創意股份有限公司 人才發展總監
葉庭君 | 美商宏智國際顧問有限公司（DDI）亞太區副總裁
葉瑞斌 | 愛普科技股份有限公司獨立董事（股票代碼：6531）
趙玉煇 | 澳洲意高大藥廠（EGO PHARMACEUTICALS）總經理
劉安炫 | 京元電子股份有限公司總經理（股票代碼：2449）
劉奕成 | 將來商業銀行股份有限公司總經理
潘健成 | 群聯電子股份有限公司董事長（股票代碼：8299）
蔡佩芳 | 迪堡多富資訊股份有限公司（Dieboldnixdorf Taiwan）董事總經理
蔡惠卿 | 上銀科技股份有限公司總經理（股票代碼：2049）
賴佳怡 | 台灣恩益禧股份有限公司（NEC Taiwan）董事總經理
簡民智 | 大眾電腦集團總經理（股票代碼：3701）
蘇峯正 | 隆達電子股份有限公司董事長（股票代碼：3698）
作者
主筆—
許書揚（Alex Hsu）
美國南伊利諾州立大學電腦科學碩士
國立臺灣科技大學工業管理學士
現任:
經緯智庫股份有限公司（MGR Consulting Co., Ltd）總經理
保聖那管理顧問股份有限公司（Pasona Taiwan Co., Ltd）臺灣分公司總經理
國立臺灣科技大學教授級專家
中華人力資源社會責任協會（HRSR）創會會長
曾任:
行政院人才政策會報委員
保聖那（Pasona）亞太區總裁
保聖那（Pasona）中國、香港、泰國分公司總經理
美國運通公司（American Express）人事經理
天下Cheers雜誌、工商時報及管理雜誌專欄作家
合著作者群—
林知明（Eric Lin）
美國猶他州立大學機械碩士
國立臺灣科技大學機械工程系學士
現任:
經緯智庫股份有限公司高階主管徵聘部執行副總經理
領域：
自動化、汽車、能源、設備、土木化工
消費性商品、藥品、醫療器材、生物技術
曾任:
大猩猩科技股份有限公司協理
工業技術研究院工程師
經濟部科技顧問室研究員
金慧婉（Cindy Chin）
美國National University軟體工程碩士
靜宜大學資訊管理系學士
現任:
經緯智庫股份有限公司高階主管徵聘部副總經理
領域：
人力資源管理
曾任:
希捷科技亞洲區資訊經理（Seagate Technology）
葛蘭素藥廠股份有限公司台灣分公司（Glaxo）程式設計師
彭成基（Morris C.C. Peng）
國立臺灣科技大學工業管理系學士
現任:
經緯智庫股份有限公司高階主管徵聘部副總經理
領域：
軟體、資訊服務、網路管理
曾任:
大眾電腦集團（大眾電腦&國眾電腦）資深協理
CA美商組合國際電腦股份有限公司業務經理
柯維華（Ken Ko）
美國紐約州立大學機械工程碩士
國立臺北科技大學機械工程系畢業
現任:
經緯智庫股份有限公司高階主管徵聘部副總經理
領域：
電腦、電子、電信、通訊
曾任:
拓墣產業研究院研究中心主任
台灣飛利浦股份有限公司（Philips Taiwan）專案經理
美商迪吉多電腦（Digital Equipment Corp.)資深產品工程師
賴遠烽（Jason Lai）
國立交通大學管理科學碩士
逢甲大學國際貿易系學士
現任:
經緯智庫股份有限公司高階主管徵聘部副總經理
領域：半導體、電子零組件
曾任:
聯嘉光電股份有限公司總經理室資深協理
雷凌科技股份有限公司（聯發科集團）人力資源處長、採購處長、董事會執行秘書
沛亨半導體股份有限公司行政協理
新竹科學工業園區同業公會人力資源協會副召集人
丁蔓玫（Judy Ting）
美國密蘇里大學哥倫比亞校區MBA學位（主修財務）
東海大學國際貿易系學士
現任:
經緯智庫股份有限公司高階主管徵聘部副總經理
領域：
金融、財務、會計、法務
曾任:
台灣稀土股份有限公司副總經理
漢翔航空工業股份有限公司顧問
泰國無限國際股份有限公司Regional Controller
美商薈萃美百貨股份有限公司Operation Manager
中華開發金控Loan Officer
許慈芳（Shelly Hsu）
國立政治大學外交系戰略與國際事務碩士
國立臺灣大學日文系學士
現任:
上海經睿人才服務有限公司（MGR Consulting Co., Ltd）Director
曾任:
歐商顧問公司Business Consultant
國立政治大學上海校友會秘書長
國立臺灣大學華東校友會幹部
目錄
作者序 妥善的接班計畫
推薦序一 企業的「板凳深度」：培養接班人 李岳倫
推薦序二 二代接班，走出新格局 李紹唐
推薦序三 數位化時代接班人的「新」能力要求 林群弼
推薦序四 完善的接班計畫，才能追求永續經營 邱明琪
推薦序五 誰是接班人？ 劉奕成
Chapter I 篳路藍縷——接班人的傳承之路
01.尋找接班人的時機
02.辛苦傳承路：臺灣資訊業品牌的挑戰
03.辛苦傳承路：傳統產業之新、舊團隊共存共榮
04.辛苦傳承路：從代工走向品牌
05.CEO接班人之遴選機制
06.CEO遴選的敏感議題
07.如何確保CEO接班人順利接班
08.家族企業派系鬥爭，老臣 VS 專業經理人
09.二代接班須及早布局並充分信任
10.二代接班──改革欲速則不達
11.為什麼找不到接班良才？
12.學會放手，創造雙贏
13.運用二代優勢，促進企業改革
14.CEO接班人最終決定權？
15.迎接國際化人才時代的來臨
16.外籍主管入主臺灣企業
17.雙CEO制是未來選項
18.高階主管也可派遣
Chapter II 選賢與能——接班人的招賢納才
19.CEO的觀點，值得深思
20.挑選空降主管常見的迷思
21.最令人詬病的高階主管面試方式
22.掌握面談關鍵，打造絕佳團隊
23.運用面試時機扭轉企業形象
24.貼心面試安排，企業形象加分
25.掌握「為誰而戰？為何而戰？」選才必勝關鍵
26.「輝煌戰功」是CEO接班人必備條件？
27.CEO接班人一定要來自同業？
28.高階主管的專業領域，與CEO相同之利弊
29.業務、技術、財務，誰最適合當CEO？
30.面試利用簡報機會，掌握人才綜合能力
31.薪酬保密——CEO 接班人的成功存活要素
32.善用職稱頭銜，創造雙贏局面
33.高階人才跳槽，職稱為唯一標準？
34.職位頭銜及報告層級的關鍵性
35.為什麼外商經理人想要加入本國企業？
36.接班人的私人感情生活與公司無關？
37.鎖定「退休前輩」，打造嶄新團隊
38.運用企業ESG，打造優秀團隊
39.善用EMBA人脈，建立優質團隊
40.CEO面談的最佳幫手
41.如何面對競業禁止及營業秘密法之規定
42.如何避免競業禁止造成兩敗俱傷
43.徵信調查的執行重點
44.專業徵信調查，客製、公正、不失真
45.善用顧問公司，達到高效獵才
46.如何挑選獵才顧問公司？
Chapter III：再創顛峰——接班人的留才挑戰
47.CEO接班人失敗原因分析
48.我的空降主管為何留不住？
49.為什麼外商經理人到本國企業容易陣亡？
50.空降主管前六個月高陣亡率的真相
51.CEO接班人如何適應新組織文化
52.CEO接班人之最佳Mentor
53.CEO接班人蜜月期間之重點工作
54.創造剪綵機會，豎立接班人形象
55.利用員工意見調查（EOS），救亡圖存
56.CEO獎酬與KPI連結的設計考量
57.CEO接班人之最佳薪酬規劃
58.善用留人利器——簽約金（Sign-on Bonus）
59.KPI的有效溝通與建立
60.舉辦「讀書會」，加速認識經營團隊
61.執行有效的工作交接
62.家人的支持為留才成敗關鍵
Chapter IV：他山之石——企業專訪
63.HPE Taiwan—王嘉昇董事長
64.二代大學—李紹唐校長
65.財團法人溫世仁文教基金會—林雅莉執行長
66.埃森哲諮詢大中華區互聯網行業—林群弼董事總經理
67.撼訊科技股份有限公司—陳劍威總經理
68.時碩工業集團—黃亞興董事長兼總經理
69.益群創意股份有限公司—楊香容總監
70.台灣恩益禧股份有限公司（NEC Taiwan）—賴佳怡董事總經理
71.大眾電腦股份有限公司—簡民智總經理
作者介紹
合著作者群介紹
序／導讀
【自序】
妥善的接班計畫
當一間頗具規模的公司執行長被解僱、離職或退休而沒有成功的接班人時，公司費用會迅速增加，高達七、八位數的資遣費和七位數的獵才服務費均只是開端。之後，董事會成員的介入、專業顧問人士（全部按小時收費）的參與、交通機票費用、搬遷租房、在職訓練等等，時間越長，耗費的數字就越高。
而這些僅屬於可以量化的費用影響，與真正看不見對公司的其他負面影響相比，它們有時顯得微不足道。高層的動盪和不確定性會影響整個組織的規畫與營運，並使一些有價值的員工開始在其他企業尋找新舞台。失敗的接班計畫與過程甚至會使一個優良的公司慢慢癱瘓，造成對公司、股東與員工各種面向的損失。
引領觀念的全球商務雜誌《Strategy + Business》曾對美國各大公司CEO的接班過程進行長達十五年的研究：估算正確計畫與過程可產生多少價值，而錯誤的過程代價又是多少？這兩個問題的答案均是：非常多！如果執行長的接班是「計畫」中的結果，那麼在近幾年執行過接班計畫的大公司，前、後年度的營業額平均增加約一千億美元以上的市值，可見正確執行CEO接班計畫的效果的確是非常可觀的。
Strategy + Business雜誌還研究二〇〇〇至二〇一四年整個數據集的總股東收益與接班之間的相關性，發現表現相當不佳的公司往往是不順利的接班計畫和多次接班的延宕。但總體樂觀而言，在他們追蹤CEO流動的十五年中，公司在CEO計畫下平穩接班的百分比，已從二〇〇〇年代初期的四〇％，穩步上升到二〇一四年的八〇％左右。
實務上，如果沒有計畫好接班的正確「步驟」與「時程」，那麼即便是公司找到所謂「最完美的接班人選」，最終仍可能是白忙一場與徒勞無功。有許多公司的接班人主要交由現任CEO決定，並由他來進行挑選與培訓接班人。但將下任老闆的選擇委派給現任老闆往往是一個錯誤。
為什麼呢？現任CEO在選擇和培養接班人方面，往往存在固有的利益與情感衝突：大多數CEO內心都不願、也不想承認自己可以真正被取代。而且接班人的實力與能力越強，這種衝突感反而越高。事實上，董事會才是公司最重要的治理單位，董事會理應負責選擇下一位領導者並承擔責任，CEO接班失敗通常是董事會允許接班計畫脫離其常規議程的結果。
接班人計畫執行的過程是當董事會發布議程，增加一個名為「遴選CEO接班人」的新議題時，可能會敲響整個公司的警鐘，並造成內部尷尬或敏感。因此，董事會應尋找方法使CEO接班計畫成為例行性且可公開被討論的議題。
董事會的做法各不相同，但針對接班人計畫的討論建議可由外部首席董事主持，將CEO和董事會主席的職責分開是基本原則。董事會應將CEO的接班視為一個需要花費數年時間的過程，而不是在一、兩週內就能做出的決定。
沒有接班人計畫會使得公司可能被迫緊急任命臨時執行長，或急就章結果選擇了不合適的人。雅虎在二〇一一年秋季解僱了執行長卡羅爾．巴茨（Carol Bartz）時，就任命當時的財務長蒂姆．莫爾斯（Tim Morse）為臨時執行長，同時秘密尋找新的執行長。經過四個月的動盪之後，內部各個可能的候選人未來前景變得懸而未決，董事會最後從外部聘請了新的執行長──前PayPal高階主管Scott Thompson。然而，因為事先並沒有充分的接班計畫，導致當時接班過程明顯混亂。後來，由於激進投資者與公司部分高層主管質疑他的學歷和他對這份工作的合適性，Thompson在數週之內便被迫離職，董事會也只好宣布執行長辭職並聘請獵才公司來挑選接班人。
貴公司是否正在積極地尋找或培養下一代CEO呢？董事會、執行長、人資長和高級領導團隊有時需要共同努力，一起訂出明確的接班步驟與時程，以確保公司的管理階層正在為接班執行長的職位做準備。
此外，接班人計畫是否具前瞻性？董事會選擇執行長的接班人選應是瞭解公司未來及過去的需求有何不同開始。相反的，許多公司都是從高階主管人選的績效來判斷能力好壞的。看到績效好壞，比起真正瞭解高階主管能力來得容易。但是這些成就是屬於過去的，未來的成功需要不同的能力來面對市場或技術的變化。
二〇〇六年，福特汽車公司（Ford Motor Company）招募新的執行長時，董事會願意走出傳統的汽車行業，並聘請了波音商用飛機部門的前執行長艾倫．穆拉利（Alan Mulally）。在長達八年的努力中，穆拉利（Mulally）帶領福特進行了多項艱難的嘗試，並為福特帶來了令人印象深刻的轉變與大幅成長。當時福特內部肯定有許多高素質的高階主管，他們過去也擁有出色的成績，但是福特董事會卻正確地認為，這些主管不一定具備公司當時所需要的關鍵能力。
如今，許多公司的業務模式都面臨著巨大的威脅與挑戰，這些公司的領導者過去在這些業務模型中或許擁有出色的運營經驗，但是，這可能不足以帶領公司進行必要的變革。
好的接班人計畫需要正確的視野，以及對時間、人力和資源進行投資，這些投資是值得的。沒有妥善的計畫所衍生的成本、費用可高達數十億美元。此外，公司管理CEO接班人計畫的過程也反映了總體管理企業的能力，正確執行是公司可以控制自己命運的重要使命之一。
最後，感謝吳炳耀先生（Mr. Patirck Wu）、朱承平先生（Mr. Gilbert Chu）、侯英豪先生（Mr. Michael Hou）、王冠軍先生（Mr. David Wang）、陳傳非先生（Mr. C.F. Chen）、李益恭先生（Mr. A.Y. Lee）、吳守義先生（Mr. Anthony Wu）等諸位HR前輩長久以來對中華人力資源社會責任協會（HRSR）及經緯智庫（MGR Consulting）的支持及指導，讓本書得以匯集更豐富、更專業的資訊。另外也感謝MGR Consulting行銷部主管湯庭瑜（Ms. Pearl Tang）、陳紫綾（Ms. Kyra Chen）的採訪、編輯、排版，期盼書中所提到之理論、故事、方法、工具能夠帶給各位朋友不同的觀點。
