盲點:哈佛、華頓商學院課程選讀,為什麼傳統決策會失敗,而我們可以怎麼做?
 
作者: 麥斯‧貝澤曼, 安‧E‧坦柏倫塞 
出版社: 先覺
書城編號: 19207632

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出版日期: 2021/03
頁數: 272
ISBN: 9789861343723

 
商品簡介
 


挖掘人性本質,提升決策品質!
善用行為倫理學,洞察不由自主的心理反應,
意識到個人、組織、社會三個層次的思考盲點,
就能避免因錯估人性而付出慘痛代價!


‧哈佛商學院、華頓商學院課程選讀
‧《富比世》書評盛讚:商界人士必讀之作
‧榮獲商業書籍大獎Axiom Business Book Awards銀獎

如果看了這本書,1990年的金融海嘯和龐氏騙局是否就不會發生?
福特瑕疵車和挑戰者號太空梭是否就能免於爆炸和死傷?

為什麼台灣的隔離政策已經很成功,但還是會發生機師不甩居家檢疫的例子?
為什麼企業明明花大錢為員工開課程、制定各式各樣的護城河,卻還是不斷出現內賊和詐騙?

這些案例中藏著什麼盲點,導致決策注定失敗?
我們在不自覺中說一套做一套,自以為無害的雙重標準,最後付出了什麼致命代價?

這本哈佛商學院、華頓商學院課程選讀書籍,是由曾出席美國聽證會作證討論審計獨立性的哈佛大學商學院教授麥斯‧貝澤曼和商業倫理專家安‧E‧坦柏倫塞所撰寫。兩位作者指出,許多傳統的決策方式,是出於對人性的錯誤理解或不夠理解,導致流於形式或顧此失彼。而提升決策品質的第一步,就是察覺人在理想目標與實際行為之間的落差,是出於不由自主的心理反應。唯有意識到我們必然會有的盲點,才能跳脫有限卻往往不自知的思考框架,看清重要資訊,做出精準判斷。

閱讀本書能讓你戴上行為倫理學的濾鏡,有效看見個人、組織、社會三個層次的思考盲點,並提出具體可行的做法。所有讀者都能從書中學到如何避免為錯誤決策付出慘痛代價,並遵循更對得起自己的行為準則;任職於組織企業的讀者,將懂得打造符合人性基礎與公司目標的有效遊戲規則,防止系統性的失敗;團體的領導者,也能運用書中的智慧,創造出更為具體可行的政策,成就更好的社會。

名人推薦

名人推薦

‧《與成功有約》作者史蒂芬‧柯維、《誰說人是理性的!》作者丹‧艾瑞利、哈佛法學院教授努金;政大商學院教授李瑞華、「讀書e誌」版主吳億盼 專文推薦

各界盛讚

《富比世》書評人帕羅(Walter Pavlo):這本書充滿了對人類行為的洞察,能幫助我們和身處的組織和團體做出更好的決策……本書應該列為進入商界的必讀之作。

《衛報》:這本書並不是冷酷地分析對錯或所有選擇涉及的代價與取捨,而是帶我們洞悉當自己面對來自股東、上司和同事的壓力,被迫在緊迫的時程之內做決定,且對自己的職涯充滿困惑、工作可能不保的時刻,究竟該如何決策。

《與成功有約》作者史蒂芬‧柯維:這本迷人的書,提供了一面我們迫切需要的鏡子,客觀地揭露了我們不願面對的倒影。但透過經驗之筆的帶領和真誠的論述,兩位作者提供了詳盡解方,能夠有力地改變我們從事商業的方式。

《誰說人是理性的!》作者丹‧艾瑞利:想到不道德的行為,我們腦海浮現的是強盜、小偷和安隆集團的執行長、金融詐騙犯馬多夫。但本書談的不只是這些犯罪,而是更大的問題:我們在自認為善良的情況下,所做出的不誠信之舉。這是一本重要的書,讓我們能用客觀的眼光檢視自己的行為,並正視這些盲點所帶來的問題。

哈佛法學院教授努金(Robert H. Mnookin):這本生動的書充滿了具說服力的案例,值得被廣大讀者看見。人類的心智有時會帶我們做出悖離自己道德原則的行為,作者從日漸受到重視的行為道德領域出發,引導我們在個人和專業領域聰明決策。想要打造誠信組織的領導者和政策制定者,更是必須一讀。

「讀書e誌」版主吳億盼:本書就像是在複雜組織、快速決策中,給予決策者預防盲點的輔助設備。

政大商學院教授李瑞華:本書最重要的立論,是指出傳統的倫理觀和道德教育的錯誤假設。

作者

麥斯‧貝澤曼(Max H. Bazerman)

哈佛大學商學院教授,身兼該校甘迺迪學院公共領導中心共同主任以及哈佛談判計畫執行委員,並曾在西北大學凱洛格商學院擔任多年教職。專精商業策略決斷、管理決策、商業心理學等領域。他還為企業提供顧問服務,也為30個國家的政府提供諮詢。

曾任許多學術刊物編撰委員,並榮獲多所專業機構的肯定與表揚,包括:倫敦大學榮譽博士學位(倫敦商學院)、亞斯本研究院商業計畫終身成就獎、美國管理學會傑出教育獎與傑出學者獎等。

發表的學術論文與著作篇章超過200篇。獨立撰述、合著與編輯著作繁多,獨立作品與編輯有《管理決策中的決斷力》《聰明的金錢決策》《談判、決策與衝突管理》以及《覺察力》;與人合著或合編有《頂尖名校必修的理性談判課:哈佛、華頓商學院、MIT指定閱讀,提高人生勝率的經典指南》《精準決策》等。

安‧E‧坦柏倫塞(Ann E. Tenbrunsel)

Rex and Alice A. Martin 慈善基金會教授,在美國聖母諾特丹大學的門多薩商學院教授商業倫理學課程。合著有《行為準則》等書。

譯者簡介

葉妍伶

曾擔任國家元首口譯,並為政務委員唐鳳撰寫英文講稿。英國愛丁堡大學翻譯碩士。矽谷創業家、Girls inTech 台灣分會會長。譯有《鏡與窗談判課》《頂尖名校必修的理性談判課》《閃電崩盤》《泛工業革命》(合譯)等,以及諾拉‧羅伯特和史蒂芬‧金等多位作家的作品。

目錄

推薦序以覺知克服盲點李瑞華
推薦序本書是你在快速決策壓力下的最佳保護機制吳億盼
好評迴響

第一章 說一套做一套,到底差多少?
行為倫理學:用新的角度來理解不道德的行為
那你呢?道德感差距對個人的意涵
那你所屬的組織呢?道德感差距對組織的意義
那社會呢?道德感差距對社會的意義
有限道德感:對個人、組織、社會的影響
以後會如何?

第二章 為什麼傳統的道德決策方式救不了你?
倫理學家可以提升我們的道德觀嗎?
傳統倫理觀的限制
當我們缺乏道德覺知/當我們在講道理之前,就先下判斷/當我們誤判了道德意圖
兩種認知系統、兩種決策模式
道德自我覺知的重要

第三章 當我們的行動違背了自己的道德價值
尋常的偏見
自我中心讓人更會邀功
過度輕忽未來

第四章 為什麼你沒有自己想的那麼有道德?
在你做出決定之前:錯誤的預測
決策時刻:代表欲望的自我出頭了
在你做出決定之前:回憶不可靠

第五章 當我們忽視不道德的行為
動機型閉一隻眼
對間接行為閉一隻眼
斜坡上的不道德行為
重視結果更勝於過程

第六章 「道德組織」的虛幻希望
獎勵機制歪了
懲戒的意外惡果
表現得好就有免死金牌
潛文化制霸

第七章 為什麼貪腐的機構怎麼都治不好?
菸草帝國
審計業
能源產業
不一樣的問題、差不多的策略
鼓勵合理的懷疑、混淆視聽/尋找確切的證據/改變事實的觀點
我們能怎麼做?

第八章 縮小差距:提升道德行為的方式
改變自己
準備做決定時:預測那個「代表欲望的自我」/做決定:讓「代表理想的自己」發聲/
評估你的不道德選擇─而且要準確
改變組織
找出隱藏起來卻影響深遠的非正式價值觀/找出組織裡的道德「污水坑」
改變社會
改變預設值/建構資訊來呈現價值取捨/更在乎未來要付出的代價

結語
謝辭
 

試閱

【內文連載】
◎那你所屬的組織呢?道德感差距對組織的意義 每個人的道德觀和實際行為之間都有落差,而組織裡這些人的道德感差距加總在一起,就可能導致巨大的災難。最嚇人的例子就是一九八六年挑戰者號太空梭爆炸案。太空梭炸毀之後進行了廣泛的分析,歸結出原因是其中一個固體火箭推進器的O型環在低溫下無法密封,導致氣體外洩。 一九八六年一月二十七日,太空梭發射的前一夜,美國太空總署與太空梭承包商莫頓賽奧科公司的工程師與主管一起討論挑戰者號在低溫下發射升空安不安全。這個專案之前發射過二十四次,有七次發現了O型環的問題。這時,在嚴峻的時間壓力下,莫頓賽奧科公司的工程師趕出了一份報告,建議主管和太空總署的人不要在低溫下發射太空梭,並認為低溫和過去的O型環問題之間有關連。 莫頓賽奧科公司的工程師羅傑‧波薛力(Roger Boisjoly)參與了那場會議,據他所述:太空總署的人聽到工程師建議不要發射太空梭之後,反應中帶著敵意。莫頓賽奧科公司的主管看到了太空總署的負面反應便要求私下討論。「太空總署的主管賴瑞‧馬洛伊(Larry Mulloy)才要說結論,莫頓賽奧科的主管喬‧基爾明斯特(Joe Kilminster)就要求給我們五分鐘私下重新評估資料,他才一按靜音鍵,我們的總經理傑瑞‧梅森(Jerry Mason)就小聲說『我們必須要做出管理決策』。」 波薛力氣惱地寫下,莫頓賽奧科公司的私下會議中,「管理階層裡沒有人想要討論事實」。在他的觀念裡,他的主管只想要取悅客戶,也就是太空總署,而客戶認為莫頓賽奧科公司想證明太空梭發射不安全,但基於服務客戶的立場,應該是想想什麼條件下可以安全發射。「我們的主管很努力地想要列出許多資料,來支持發射,」波薛力表示,「但對他們來說,很可惜的是資料和數據都支持暫停發射。」莫頓賽奧科公司在場的四位高階主管在不顧自家工程師的反對下,投票建議太空總署維持原案發射。他們把建議交給太空總署之後,對方很快就接受了發射的建議。 或許在這個案例中最驚人的部分是,工程師希望理解低溫和O型環失效是否相關時所分析的資料與數據。太空總署和莫頓賽奧科公司的工程師懷疑溫度的影響,是因為O型環失效的那七次裡面都發現低溫的狀況。關於O型環,兩邊的工程師都沒有觀察到明確的模式。他們都是經驗豐富的工程師,也受過嚴謹的分析訓練。他們絕對知道若要找出室外溫度和引擎故障有無關連,就應該檢查在發生問題和沒發生問題的情況下,溫度分別是多少,可是太空總署和莫頓賽奧科公司都沒有人問起那十七次O型環沒故障時,究竟溫度是幾度。在檢查所有的數據之後,發現溫度和O型環的功能有明確的因果關係,而挑戰者號失敗的機率高達九九%。但因為工程師被自己的思維拘束了,他們只看了一部分現有的數據,沒注意到溫度與O型環功能間的關連。 太空總署和莫頓賽奧科公司的工程師只注意到眼前的數據,結果立意良善的人犯下了錯誤,導致七名太空人喪生,航太計畫遭受劇烈打擊。決策人員常會因為只看眼前的數據來進行分析而犯下錯誤,他們應該要找出最能回答問題的數據和資料。這些決策人員的問題在於自身的「有限道德感」:他們急著拿手邊現有的資訊往前進,沒有先問問什麼資料才能回答目前的問題,這個決定又會對其他情況或其他人造成什麼影響。 組織的道德感差距大過個人道德感差距的總和。團隊工作是組織的基石,而團隊工作會創造出更多道德感差距。想法相近的團隊為求立場一致,容易忽略要以現實的角度評估備案,這種團隊思維讓大家不會去挑戰可疑的決定,就像太空總署決定要發射挑戰者號一樣。 此外,部門的界線也會讓人無法從道德倫理的角度來看待問題。組織內部通常會把決策拆分給不同的團隊,或是把一個決策的不同方向交給不同的部門來思考,導致許多典型的道德困境被看成是工程問題、行銷問題或財務問題,就算這其中明顯牽涉到其他團隊的道德感也一樣。據稱,莫頓賽奧科公司的總經理梅森認為發射挑戰者號是一個「管理問題」,這個觀點讓他和其他人在發射前的最後一場會議中,淡化了此問題的道德考量,就好像他們完全忽略了自己的決定攸關別人的性命。員工做出看似無害的決定,是因為道德問題的分量被淡化,他們因此沒有意識到自己的決策對別人有哪些影響。只有在移除部門間的界線後,才能清楚看到每個決策的道德影響力。當員工理解為什麼道德問題的分量被淡化的原因之後,就能發現哪些威力強大卻又危險的無名價值觀影響了他們的行為,從而有效找出組織裡的「污水坑」。
◎那社會呢?道德感差距對社會的意義 在社會裡,政策或許是我們最重要的決策。不過,在這個領域裡,在我們不知不覺中,盲點經常扮演強大又失能的角色。器官捐贈就是個很好的例子。以下引自作者麥斯和同事所提出的問題:
你認為那個做法比較好? 甲:如果你意外喪生,你的心臟和其他器官會用來拯救別人。此外,如果你需要器官捐贈,你有九○%的機會可以獲贈器官進行移植。 乙:如果你意外喪生,你的心臟和其他器官都會完整保留在體內一同埋葬。此外,如果你需要器官捐贈,你有四五%的機會可以獲贈器官進行移植。 多數人靠直覺反應都會覺得甲案比較好。器官捐贈是好事,美國器官捐贈系統若改成接近甲案的做法,一年光是在美國境內就可以拯救近六千人的性命─這個數字是九一一攻擊事件喪生人數的兩倍。不過,美國的器官捐贈政策現在還是比較接近乙案。為什麼?在美國,如果你死於意外,生前沒有對於器官捐贈明確表態,那你的所有器官都會完整留在體內一同入土或火化。如果你想要捐出器官,就必須要主動在捐贈系統中表態(通常是在更新駕照的時候)。相對地,在許多歐洲國家,如果你沒有明確表態放棄,意外發生時醫護人員就會為你捐出器官。在這些國家,你必須要主動表態,讓系統知道你往生後要保留所有器官。 不管是哪一個方案,你都可以選擇,只要願意停下來想一想,根據自己的意志決定。兩種系統只是預設選項不同。要求民眾表態捐出的國家創造出乙案,要求民眾表態不捐的國家設計出甲案。 如圖二所示。預設選項不同,器官捐贈的比例就天差地遠。美國呢?美國人的器官捐贈同意比例是四四%─和其他要求民眾表態捐出的國家相比算不錯,但如果引導民眾稍微調整心態,成效還可以好很多。(如果你很好奇為什麼在要求民眾表態不捐的國家裡,瑞典的器官捐贈同意比例低很多,那是因為瑞典政府給了死者家屬拒絕捐贈的機會。) 只要換句話說,美國一年就可以多挽回六千人的性命,這例子很尖銳地說明了人類社會如何創造、堅持盲點。當然有些好人是因為宗教等理由而反對器官捐贈,然而我們的重點在於有更多公民與領袖在思考後認為甲案比較好,可是卻依然什麼都不做,任由這個國家繼續採取乙案。我們投身社會,大家都希望每個人和代表我們的組織都能做出有道德感的行為,可是做決策、影響社會的那些人和組織,往往不曉得有哪些盲點會遮蔽他們的道德感。

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