名人推薦

佳評如潮：
▌《Inc. 》雜誌必讀商管新書
▌《富比士》雜誌最佳領導力書籍
▌《strategy+business》最佳商業戰略類書籍
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極具啟發性的一本新書！──《紐約時報》（The New York Times）

提供組織如何導入AI、追求成功的全面性指引，即使非科技專業人士也能輕鬆理解。在AI及大數據影響力與日俱增的年代，本書絕對是必讀之作。
──《富比士》（Forbes）雜誌

本書是重新思考產業如何在AI時代競爭及營運的必要指南。
──《愛爾蘭科技新聞》（Irish Tech News）

兩位作者寫出一本對當代重要無比的巨著，帶領讀者重新思考傳統產業所面對的挑戰，以及公司進行組織轉型時需要特別注意之處。關心數位轉型議題者的必讀之作。
──薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella），微軟公司執行長

本書描繪出AI時代的商業發展趨勢：如果你無法運用AI和機器學習做出有效的組織決策，下一個被競爭者取代的人就是你！
──戴夫．穆尼切羅（Dave Munichiello），GV創投公司（前名谷歌創投公司）普通合夥人

隨著愈來愈多AI從實驗室走向實務應用，AI在倫理與商業上的影響力也與日俱增。兩位作者透過本書奠定良好基礎，告訴商業人士如何才能在迅速迭代的時代中取得成功。
──提姆．布萊迪（Tim Brady），新創事業育成公司Y Combinator合夥人

對於渴望維持技術領先地位的所有創業者、投資者、領導者來說，本書實為必讀的重要著作。
──吉姆．布瑞爾（Jim Breyer），布瑞爾資本公司（Breyer Capital）創辦人暨執行長

作者

馬可．顏西提 Marco Iansiti

哈佛大學商學院教授、哈佛創新科學實驗室（Laboratory for Innovation Science at Harvard）聯合主任。目前負責哈佛商學院高階管理課程，這是舉世最悠久、最頂尖的主管高階管理課程之一。同時也是Model N及楔石策略公司（Keystone Strategy LLC）聯合創辦人，為臉書、亞馬遜、微軟、英特爾等全球前一千大公司提供顧問服務。

主要研究領域為公司與產業的數位創新及數位轉型，以人工智慧為中心的營運模式及策略相關研究聞名於世。近年來，其數位轉型相關研究成果獲得學術界和實務界的廣泛引用，包括：《技術整合》（Technology Integration）、《楔石優勢》（The Keystone Advantage）、《一體策略》（One Strategy）等。

卡林．拉哈尼 Karin R. Lakhani

哈佛商學院教授，同時擔任美國全國經濟研究所（National Bureau of Economic Research）研究員等職；也是謀智公司（Mozilla Corporation）董事會成員，以及數家人工智慧新創公司顧問。他進哈佛商學院任教前，曾任職於奇異醫療（GE Healthcare）及波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）。

主要研究領域為眾包型創新模式、公司與產業的數位轉型、開放源碼軟體計畫的起源及發展等。拉哈尼所領導的團隊曾為太空系統、生命科學、線上平台等諸多領域提供有效的人工智慧解決方案。已發表過上百篇研究論述，研究成果廣獲知名報章雜誌報導。

譯者簡介
李芳齡

譯作超過百本，包括近期出版的《以少創多》、《AI行銷學》、《專案管理革命》、《心態致勝》、《Uber與Airbnb憑什麼翻轉世界》、《金錢心理學》、《區塊鏈革命》、《中國模式》、《複利效應》、《貝佐斯寫給股東的信》、《腦力全開》。

目錄

作者序

第一章 人工智慧時代
第二章 重新定義公司
第三章 人工智慧工廠
第四章 改造營運架構
第五章 數位轉型之道
第六章 新時代的市場競爭策略
第七章 策略性衝撞
第八章 數位型營運模式的倫理課題
第九章 新賽局
第十章 領導者的使命

致謝
作者簡介
註釋

序／導讀

作者序

本書將「人工智慧時代」定義為：為因應數位網路、數據分析與人工智慧所共同形塑的商業環境變化，企業轉型成為的嶄新組織型態。這種組織型態的主要特徵是採取一種橫向連結的營運架構，從而實現規模、範疇與學習式的指數型成長。傳統公司的封閉型營運架構則剛好相反，不僅嚴重限制組織的成長與反應能力、阻礙決策的在地化，導致無法敏捷的溝通與協調，還讓技術與數據隱藏在各單位手中而無法有效交流共享。新營運架構使電腦科學家所謂的「弱人工智慧」（weak AI）能被快速且普遍的有效應用：多數現成的演算法都已針對特定案例需求進行微調，能夠順利執行公司絕大多數的操作性工作。

本書將檢視在人工智慧時代中，各種產業呈現出的相同競爭模式：數位型公司（digital firms）衝撞傳統型公司。像是螞蟻科技集團衝撞傳統銀行業、YouTube及網飛（Netflix）衝撞傳統娛樂業、Airbnb衝撞傳統旅館業，這不過是其中的三個案例。在這些衝撞的過程中，我們可以看到當一個指數型系統發展至飽和狀態時（也就是即將觸動快速發展的臨界點）將會發生什麼事情。

我們不妨先回想一下高中時學習的微積分，指數曲線起初看起來相當平坦，之後上升速度開始急遽遞增，這就是螞蟻集團、YouTube與Airbnb的情況。這些數位型公司起初提供的價值有限，居於領先地位的企業往往漠視新進競爭者，甚至可能完全沒有注意到它們；即使有注意到，也往往會把事情合理化、忽視全新競爭型態的挑戰。隨著數位型公司帶來的威脅逐漸增加，領先者們往往會試圖減緩新競爭者的成長速度，可能是向消費者宣傳它們的缺點，或是遊說監管機構予以管制。直到新競爭者仍然持續茁壯，領先者才開始在自身營運上做出反應，積極推動系統轉型及數位化，但多半為時已晚。一旦指數型公司跨越臨界點後，成長速度就會爆發出來，使傳統型公司難以招架。從安卓系統（Android）與諾基亞、亞馬遜與邦諾書店（Barnes & Noble）、YouTube與維亞康姆（Viacom）、到螞蟻集團與匯豐銀行，都一再上演著相同的戲碼。

我們原本就知道新型組織型態的崛起已無可避免，甚至在撰寫本書的過程中，我們仍認為經濟轉型要花上好幾年，因而有充裕時間讓多數傳統型公司做出反應與調適。然而出人意料的是，本書英文版在二○二○年一月出版之際，爆發新冠肺炎（Covid-19）疫情，快速的改變全球經濟及社會局勢，使所有組織被迫在一夕之間完成數位化工作。很明顯的，疫情迫使公司必須立即開始轉型，以因應另一種指數型威脅：新型冠狀病毒。

遇見指數型成長
用新冠肺炎危機來說明當指數型系統衝撞傳統型系統時會發生什麼事，可說是一個再好不過的例子。在疫情爆發之初，病毒的確成功騙過了我們。時間回到二○二○年一月及二月，當時我們正為宣傳本書而奔波美國及歐洲各地，渾然不知自己正坐在一個即將以全球規模引爆的炸彈上。我們前往波士頓、芝加哥、洛杉磯、舊金山、倫敦、慕尼黑、巴黎、米蘭等地演講，這時有關中國疫情的報導已經愈來愈驚人，但我們完全沒有多加留意。

顏西提從巴黎飛往米蘭的那一天，歐洲的新冠肺炎疫情已悄悄達到臨界點。班機起飛後，他注意到一些乘客憂心忡忡的看著手機，一對夫婦戴上口罩。等到顏西提和他的太太抵達米蘭時，手機語音信箱已經快被塞爆。從米蘭馬爾彭薩機場（Malpensa Airport）前往投宿飯店的車上，我們得到這些訊息，開始了解到一個重大的危機正在展開，這才得知新冠肺炎病例數在過去幾天以十倍速增加，病毒已經席捲米蘭附近的一些城市，許多城市甚至已經封閉。我們立刻換乘開往蘇黎世的車，在途中睡了幾個小時，然後搭機直接飛回美國波士頓。在接下來的日子裡，我們只能驚恐的眼睜睜看著病毒讓所有人陷入困境。

新型冠狀病毒對全球衛生和經濟機構造成嚴重破壞，以驚人的速度展示指數型成長可以如此輕易的壓垮傳統型組織（如衛生系統、學校系統、醫藥供應、食品配送、金融服務等）。在新冠肺炎疫情初期，多數組織及政府都沒怎麼關注，導致它們在技術、醫療與防護用品、流程與系統上無法有效因應，因而無法在短期間有效控制疫情。

衝撞就是這樣發生的。

忽視一個指數型成長系統、任憑它跨越臨界點，就是這場災難的根源。正如同我們在傳統型與數位型公司的衝撞中看到的那樣，唯一的救命策略是清楚認知威脅、立即做出反應，並擬定周延的長期轉型計畫。如果我們能及早意識到指數型威脅，就能在威脅來襲前用拖延戰術來控制它，或是盡其所能的增強防禦措施。以新冠肺炎為例，拖延戰術包括普及的症狀追蹤、隔離、保持社交距離；防禦措施則包括大舉投資傳染病檢測技術、增加相關醫療與防護用品庫存，以及在醫院設立更多加護病房。

除了基本的準備外，應付指數型威脅最有效的方法就是建立一個相應的運作架構，用迅速敏捷的指數型反應來面對挑戰。我們在檢視那些能夠有效因應疫情的組織時，發現這些組織（不論是傳統型或數位型組織）都能夠以深度且整合的數據為基礎，在軟體、分析工具與人工智慧技術的幫助下做出強力且有效的營運決策。

實在想不到還有什麼是比新型冠狀病毒更好的證據，可以用來證明組織轉型的迫切性。我們已經沒有繼續拖延的藉口，每一個組織都必須開始致力於組織流程、營運系統與競爭能力的變革，深化組織的數位規模、範疇與學習。不論你的組織型態是新或舊，即使病毒沒有找上你，競爭者終究也會找上你。