★零售業的世紀大挑戰，現在最需要的一本書★
比台灣先走過封城到解封的美國零售業，
帶給台灣哪些啟示？
零售業者在疫情下有不同的命運，
有的折損、有的壯大，
為什麼？未來又該怎麼走？
「深具預言性、啟發性和娛樂性，清晰描繪了我們正在進入的後疫情世界以及零售商該如何適應才能蓬勃發展。」—— Ian McMilan，NIKE全球零售行銷主管
史上很少有像新冠肺炎大流行這麼嚴重的危機，徹底破壞每個人日常生活各個方面。在中國武漢一個小小的醫療波瀾開始，迅猛爆發成一場大海嘯。每個市場、產業、垂直市場、專業、服務和產品類型都在某種程度上受其影響。而且有史以來第一次，全球零售業的每個輪子、齒輪和零件都戛然而止。
國際暢銷作家和未來學家道格‧史蒂芬斯的《疫後零售大趨勢》道出危機時期前所未有的大崩盤，還有一幅零售重生的路線圖。從危機內部進行即時的細緻研究，提出一幅全面而驚人的願景，新冠肺炎將如何重塑消費者生活的方方面面，包括購物的本質。
最重要的是，《疫後零售大趨勢》為希望不僅在疫後生存、甚至茁壯的領導者，提供了一幅鼓舞人心又可實際執行的藍圖。
全書帶領讀者從更長期、全面的角度認識疫後零售的未來，你可以學到：
●三級警戒，實體店怎麼因應？
【例】沃爾瑪學「得來速」，客戶線上下單、店面取貨，營收逆勢成長。
●每個人都想靠社群媒體集客，怎麼做？
【例】Candy Me Up糖果公司把店面當攝影棚、老闆當網紅開箱、試吃，吸抖音粉絲95萬、新品上架就完銷。
●電商龍頭把疫情變助力，善用消費者資料價值
【例】亞馬遜靠Prime 會員制，不僅黏住會員，更隨時洞察消費者需求與行為，威脅線下超市生存。
●想打造品牌，可以參照哪些原型？
【例】Nike會說故事、巴塔哥尼亞支持社運、好市多完美客服、B&H專業第一……十種原型都帶來啟發。
●強調體驗的演唱會、藝廊、營隊，該怎麼轉型？
【例】WHO推出抗疫線上演唱會，結合影音串流技術和預錄，聚集各地巨星同台，吸引兩千萬觀眾、募款一億三千萬美元。
《疫後零售大趨勢》詳細討論了領先品牌如何戰勝疫情，甚至趁勢受益，以及實體店面如何能迅速加速數位能力並維持消費者參與。想知道零售業的未來往哪裡走？本書必讀。
本書特色
1. 現在最需要的一本書！零售未來學家最新、最全面的剖析
現在最重要的事就是抗疫！疫情突如其來，實體倒店潮、電商大火拚，人人像無頭蒼蠅或力有未逮。本書的研究與實務案例正能補上空缺，指引創新制勝的方向。
2. 面對疫情，全球零售業者怎麼保命、如何重生？
研究翔實、案例多元：電商龍頭亞馬遜靠大數據養會員；大賣場沃爾瑪則進軍電商；玩具店 Camp賣親子體驗；美妝品牌Morphe賣造型服務；還有地區糖果店Candy Me Up抖音搶粉絲……處處都是啟發，你一定學得到。
3. 疫情狀況多、影響廣、話題多，每個人都關切
零售從業者、相關產業鏈從業者，以及關切疫後消費趨勢的人，都是本書受眾。
名人推薦
專業推薦
潘進丁（全家便利商店集團會長）
邱奕嘉（政大商學院副院長兼EMBA執行長）
伊安．麥克米蘭（Ian McMilan，NIKE全球零售行銷主管）
哈利．芬克爾斯坦（Harley Finkelstein，Shopify總裁）
馬克．塔羅（Mark C. Toro，北美地產公司董事長）
約瑟夫‧派恩（B. Joseph Pine II，《體驗經濟時代》作者）
伊姆蘭．阿米德（Imran Amed，《時裝商業評論》創辦人暨執行長）
克莉絲蒂娜．馮達娜（Christina Fontana，天貓歐洲時尚與奢侈品部門主任）
作者
道格‧史蒂芬斯（Doug Stephens）
全球諮詢公司Retail Prophet 創辦人，是世界上最重要的零售業未來學家、思想領袖和商業影響者之一。他以智慧和創意打造了許多世界知名零售商、代理商和品牌的策略，包括宜家、沃爾瑪、雅詩蘭黛、BMW和谷歌。在創立 Retail Prophet之前，史蒂芬斯在零售業工作20多年，擔任國際高階主管，包括領導紐約市歷史最悠久的零售連鎖店之一。他著有《The Retail Revival》（2013）和《Reengineering Retail》（2017），現已翻譯四種語言，還是 《The Business of Fashion》的專欄作家，並任職多個學術和企業顧問委員會，包括聖瑪麗大學的David Sobey零售與服務創新中心。他對零售、商業和消費者行為的獨特見解已被許多刊物和媒體報導，包括《紐約時報》、BBC、《連線》、《金融時報》、《華爾街日報》和《快公司》。
作者簡介
陳文和
輔仁大學法語研究所肄業，曾任中國時報國際新聞編譯，譯有《有錢人與你的差距，不只是錢》（商業周刊出版），合譯《活出歷史》、《無敵》、《抉擇》等書。
洪世民
六年級生，外文系畢，現為專職翻譯，曾獲吳大猷科普著作翻譯獎，譯作涵蓋各領域，包括《一件T恤的全球經濟之旅》、《在一起孤獨》、《如何獨處》、《窮人為什麼變得更窮？》等。
鍾玉玨
臺大外文系畢，夏威夷大學傳播系碩士。譯作涵蓋政治、經濟、心理、管理，譯有《應許之地：歐巴馬回憶錄》、《跑出全世界的人》等。
試閱
【摘錄1】第三章_零售業頂級掠食者的崛起
對零售業者來說，新冠病毒疫情如同隕石一般衝擊商業世界，它是世紀僅見的攸關存亡的事件，並且改變了零售業的構造成分。結果將是許多業者被徹底滅絕，而其他業者則將緊張忙亂地調適新環境。在後疫情時期渾沌不明的危機狀態中，基因突變的零售業新等級掠食者將橫空出世，而且它們將不會有天敵或面臨外來威脅。
亞馬遜、阿里巴巴、沃爾瑪、京東集團（JD.com）等頂級掠食者，年度營收總計近一兆美元，積極顧客人數共約數十億人，對它們來說，沒有地理、時間或類別上的界限。它們的股價即使只是略有波動，獲利或損失金額都可能相當甚至高於大型公司市值。雖然疫情使許多零售業者大限臨頭，但它對業界頂級掠食者卻起到促進新陳代謝的作用。他們經歷這場危機後將更加壯大，並且擁有無與倫比的力量。在某些零售業者失去近八成營收而奄奄一息時，這些零售業巨擘的收益卻令人難以置信。疫情使得它們日益強大，其成長甚至令人目瞪口呆。
亞馬遜
在二○二○年四月，亞馬遜加入了市值「一兆美元俱樂部」。它在當天成為全球市值最高的零售業公司，與蘋果、微軟和字母控股（谷歌母公司）等其他市值逾兆美元企業並駕齊驅。
在全球展開防疫大封鎖初期，英國《衛報》曾報導，亞馬遜的客群「每秒花費一萬一千美元（八千八百四十五英鎊）網購商品與服務。」。這幾乎達到每日十億美元銷售額。事實上，在二○二○年第一季，亞馬遜銷售額增加了七百五十億美元。換句話說，亞馬遜一個季度增長的銷售額逼近目標百貨公司（Target Corporation）二○一九全年營收。請思考並了解一下這件事情。
當多數商業活動因疫情嚴峻而中斷時，新冠病毒反而成了亞馬遜的火箭燃料，況且它在二○一九年業績就已令人驚嘆。據《經濟學人》指出，亞馬遜在二○一九年「送交了三十五億件包裹，約相當於全球每兩人一件。該公司的雲端運算平台亞馬遜網路服務（AWS）在日間能使上億人加入Zoom會議，於夜間也可使數量相當的人觀賞網飛串流節目。總體來說，它當年營收達到二千八百億美元。」
在疫情期間，美國人每於網路上花費一美元即約有五十美分是被亞馬遜賺走。有七成不確定自己想要什麼的消費者會上亞馬遜網站搜尋商品。而明確知道自己想要什麼的人近八成是從亞馬遜網站著手找尋。亞馬遜Prime付費會員專案已有超過一億一千五百萬會員。Prime不只是亞馬遜吸引消費者的商業利器，它也使亞馬遜整個平台充滿好處和價值，包括更快速的遞送服務，以及影音串流服務。Prime會員在亞馬遜的花費甚至達到非會員的二五○％以上。Prime也是亞馬遜資料寶庫的核心，它使公司能隨時洞察消費者需求與行為。「在日本，從亞馬遜網站著手找商品的人比其他各地更多，」亞馬遜日本時尚商務部門主管詹姆斯．彼得斯（James Peters）指出。「這使我們獲得寶貴資料，明白如何投其所好。」
換句話說，亞馬遜網站搜尋欄不只是引導消費者找東西的工具，它也是市場調研利器，讓亞馬遜能即時考量應當供應什麼商品或服務。
實際上，只要我們不再把亞馬遜看成零售商，而把它視為資料、科技與創新公司，它令人費解的許多策略行動就顯得意義非凡。以它二○一七年收購全食超市（Whole Foods）為例，當時業界普遍對此深感不解。為何它堅決地跨足淨利率僅略高於一％的超市零售？
以我之見，答案不在於超市零售的價值，而在於超市零售產生的資料的價值。若想了解我的意思，請到超市去親身體驗。觀察一下推著購物車排隊結帳的人們，看看你能從他們採買的東西洞察到什麼？你能判斷他們是否有寵物或小孩嗎？他們是否注重自己的健康？是否喜愛烹飪？或是偏好只需加熱的冷凍熟食？他們傾向於購買知名品牌商品還是店家自有品牌商品？我們或可從這一切形成洞見。事實上，可能沒有其他類別比超市零售更能揭露消費者個人與家戶訊息。對亞馬遜這樣的公司來說，這類資訊遠比賣東西的蠅頭小利更有價值。這正是亞馬遜足以威脅超市業者生存的原因。
亞馬遜的規模究竟有多龐大？正如作家史考特．蓋洛威（Scott Galloway）所說：
當亞馬遜股價下跌7％時，蒸發的市值約相當於一家波音公司。這就是亞馬遜的現況，它在一個股市交易日的獲利或損失，可能等於波音公司市值。因此當你談論某家公司如何強大時，請記得亞馬遜能在一個股市交易日內贏得或賠掉一家波音公司。
同樣地，亞馬遜光是對某個尚未插旗的產業類別虎視眈眈，就足以造成該類別現有競爭者市值縮水。舉例來說，亞馬遜於二○一七年宣布將進軍家用產品零售，使得家得寶（Home Depot）、勞氏公司（Lowe’s）、百思買（Best Buy）和惠而浦市值一天內共折損一百二十五億美元。
Feedvisor二○一九年對兩千位美國成年人的研究顯示，受調者89％答稱，比起其他電商網站，他們更可能上亞馬遜網站購物。而Prime會員偏好亞馬遜的比率更達到九六％。
我不是暗示亞馬遜堅不可摧。它並非固若金湯。亞馬遜曾因管理階層殘酷、倉儲員工工作條件惡劣而聲名狼藉，它也曾有過一些不良紀錄，例如利用供貨者資料削弱市場供應商，甚至過分到訴諸削價競爭和在亞馬遜網站搜尋結果上促銷自家商品，藉此極力打壓競爭對手。
儘管面臨種種挑戰，在絕大多數人擔心疫病、工作安全與社會不安的情況下，傑夫．貝佐斯個人資產淨值於二○二○年七月二十日增加了一百三十億美元，約相當於紐西蘭一個年度國內生產毛額。到了二○二○年八月底，亞馬遜市值已逼近一兆七千億美元。在七個月裡，它的市值增長了七成。
當疫情廣泛重創零售業，這場風暴卻使亞馬遜水漲船高，進一步成為記者暨作家布萊德．史東（Brad Stone）所稱的「應有盡有的商店」（The Everything Store）。
