Burberry前營運長、BBC技術戰略主管高度讚賞
亞馬遜網路書店讀者4.6顆星好評
「學會戰略性思考對我的職涯大有幫助！」讀者真心回饋

身處瞬息萬變的商業世界，面對可能會遇到的各種問題，
勤勞、才華、人脈，再加上運氣或許能在解決問題的路上帶來幫助，
但想要從根本之處一舉殲滅問題，你必須學會「戰略思考」的能力。

所謂戰略，是處理充滿不確定性的未來；
而戰略性思考，就是教你在面對充滿未知的複雜問題時，
如何利用幾個步驟就找出精確的問題點，將有限的資源發揮最大的效用。

本書作者弗瑞德．佩拉德身為一名專業策略培訓師，擁有20年傳授戰略思維的經驗，對於無法馬上得出答案的戰略性問題，弗瑞德將尋找解決方案的過程，比擬成搭乘雲霄飛車般的「上升－下降－推進」三階段，並針對每個階段提供三種搭配使用的解決工具，讓你學會如何駕馭「戰略思考的雲霄飛車」，不拘泥於眼前的戰略結果，而是擁有一套不論問題再複雜難解，都能輕鬆找出最佳解方的戰略思維！
     
上升：如何快速產生絕佳構想
在一開始想像不到解答時，有三種結構化技巧能幫你快速抓出初步選項，將解決問題活動達到「清晰」狀態。

打造邏輯樹，把字詞串連成句子，針對陌生的問題抓出一些結構。
推薦工具：金字塔理論。
借用商業理論並向世上最厲害的商業高手取經，快速發想多個聰明的選項。
推薦工具：快樂線。
以反直覺的思考技巧拓展對眼前問題的認知，找出充滿創意的選項。
推薦工具：變異遊戲。

下降：如何立即淘汰多個選項
三種分析技巧對初步選項做「撞擊測試」，找出真正值得認真考慮的解決方案，有條不紊地踏入「確定」階段。

質化技巧讓所有構想相互競爭，使其自行排出高低優劣。
推薦工具：報償分析矩陣。
量化技巧以偏重數據的方向來驗證到目前為止的選項。
推薦工具：環境分析。
實際測試實地去展示剩下的各個選項的可行性或其他面向。
推薦工具：精實創業。

推進：為最佳解方取得認同
在這階段要使用三合一的套裝技巧，引領利害關係者（如老闆、客戶、同事等）進入「信服」階段，認同你提出來的策略建議。

善用有衝擊力的文字，針對每一位利害關係者的個人偏好來調整溝通方式。
推薦工具：NLP語言系統。
核對簡單的數字，克服財務障礙，取得認同。
推薦工具：平衡計分卡、口袋版NPV。
打造動人的故事吸引利害關係者，促使他們注意到建議方案中務必要瞭解的重要面向。
推薦工具：一個畫面、兩個人物、三個字詞。

搭乘戰略思考的雲霄飛車，隨著「上升－下降－推進」原則解決問題，你會領悟，不管是商場還是職場，具備戰略性思考是一項關鍵技能，不僅能幫你從問題根本找出解決方法，同時引領你放眼長遠的未來。想要更聰明地工作、更從容不迫地面對問題，那就來點戰略性思考吧！
 
本書特色

1.作者具豐富的戰略顧問實戰經歷，觀點獨特，論述清晰，脈絡推疊順暢。
2.使用大量圖表輔助，幫助讀者輕鬆理解商業專有名詞和情境。
3.每章節搭配實際範例與應用，例如為哈雷機車進軍歐洲服裝市場繪製戰略金字塔、用平衡計分卡及口袋版NPV評估Airbnb是否該新增交友服務等等，幫助讀者馬上複習、練習該章節重點。
4.作者架設專屬網站，提供書中所有練習圖表，讀者可將練習活動上傳、回報，跟作者互動。

名人推薦

專業推薦

李聖珉／臺灣大學領導學程「解決問題理論與實務」兼任教授
孫治華／策略思維商學院院長
陳威帆／Fourdesire執行長
詹文男／數位轉型學院院長、臺灣大學商學研究所兼任教授
鄭涵睿／綠藤生機共同創辦人暨執行長
（依姓氏筆劃排序）

各界讚譽

「從Fred那裡學到的戰略思維知識，比我在哈佛商學院學的還多！」－約翰．史密斯（John Smith）／ Burberry前營運長

「實用又全面！《學會戰略性思考》揭露了建構戰略思維的方法，並為你提供最強大的工具！」－羅蘭．奧森貝克（Roeland Assenberg）／ Monitor Deloitte Netherlands戰略暨銀行部總監

「Fred帶來了寶貴的戰略分析方法，這些方法迅速成為我們團隊的首選工具！」－喬恩．佩奇（Jon Page）／BBC技術戰略主管

「這本必讀之作最適合需要和複雜重大的難題搏鬥的人。書中重點遍布，都是有助於你在面對難以解決的問題時，從盤根錯節的核心突破重圍的利器，強力推薦！」－理查．魯梅特（Richard Rumelt）／加州大學洛杉磯分校安德森管理學院Harry & Elsa Kunin商業與社會課程榮譽教授、《好策略．壞策略》（Good Strategy, Bad Strategy）作者

「只要培養了正確的思考技巧、心態並習得一些工具之後，你就能更聰明地工作，進而成功構築你的戰略能力。弗瑞德將整個職涯的專業與經驗濃縮成簡明扼要、受用無窮又面面俱到的指南，讓任何人在各種情況下都能開發自己的戰略思維。」－蒂芬妮．波瓦（Tiffani Bova）／Salesforce首席增長傳播長、《華爾街日報》暢銷書《全球800CEO必備的應變智商》（Growth IQ）作者

「大膽的新思維與創新並非易事，本書以非凡又深具啟發性的視角，探究各種架構與理論，激發新思維的發展與戰略眼光的生成。」－湯姆．古特雲（Tom Goodwin）／《數位進化論》（Digital Darwinism）作者、法國陽獅集團未來洞察部門負責人

作者

弗瑞德．佩拉德（Fred Pelard）

弗瑞德．佩拉德是策略培訓師，也是顧問、引導者和教練，目前以倫敦為據點，工作範圍遍及全球，專門幫助團隊和組織解決戰略問題。在過去20年，曾教授全球許多大企業的執行長和管理團隊，以及顧問公司有關戰略思考和複雜問題的解決方法，服務對象包括BBC、BAE Systems、Deloitte、Ernst & Young、Expedia、HSBC、IKEA、InterContinental Hotels、Johnson & Johnson、Nike、OC&C Strategy和Thomson Reuters等知名企業。他同時擁有歐洲工商管理學院的工商管理碩士學位，在Deloitte開始他的管理顧問事業，至今仍是名商界戰略家。

譯者簡介

溫力秦

輔仁大學德文系畢業，目前為專職譯者，從事書籍、繪本和電腦資訊的翻譯工作。近期譯作有《領導力藍圖》、《丟掉你的那些無關緊要》、《讓你的脆弱，成就你的強大》、《如何幫雞洗澡》、《購物革命》、《品牌親密度》、《AI創世紀》、《書呆與阿宅》、《下一波商業創新模式》、《小數據獵人》（合譯）等。

目錄

各界推薦
推薦序
前言
       
PART ONE：如何解決複雜的問題（思考）
第1章：完成問題解決的四條路線   
 
PART TWO：如何快速產生絕佳構想（上升） 
第2章：金字塔原理   
第3章：快樂線   
第4章：突變遊戲
 
PART THREE：如何立即淘汰選項（下降）
第5章：報償分析
第6章：環境分析
第7章：精實創業
 
PART FOUR：如何為最佳解方取得認同（推進）  
第8章：有衝擊力的文字   
第9章：簡單的數字   
第10章：動人的故事
       
PART FIVE：如何持續精進戰略思考能力（重複）
第11章：五大訣竅提升戰略思考能力
第12章：結論     
 
謝誌

序／導讀

推薦序

解決複雜問題要行動與論證並進

許多書談策略思維著重架構與分析，而《學會戰略性思考》重點是切入複雜問題的實務手法。我認為對於幫助需要解決複雜問題的人員匡正觀念有非常大的助益。

本書先描述三種切入戰略問題的常用手法：

1. 專家型──這種做法的理論是，既然有人成功解決過這種問題，依樣重複即可。譬如某公司想數位轉型，就找來一位曾經在另一家企業數位轉型成功的專家，複製一次過程，該購買的技術、該建立的能力、該調整的組織，一個不少。專家型優點是快，而且曾經成功過，應該不會太差；專家型的缺點是，完全一樣的複雜問題與場域環境。完全複製別人的解決方案，不但失掉尋找更好的解決方案的機會，同時也有方案遇到因不同場域而水土不服的問題。在沒有人為要素問題的前提下，譬如建立生產線，用這種專家型解決問題還算可以，但當牽涉眾多人為要素，譬如數位轉型就是非常以人為本的複雜問題，專家型手法有時產生的問題比待解決的問題還大。

2. 學者型──這種做法的理論是，只要掌握足夠的資訊與知識，正確的解決方案必然在其中。譬如上述某公司想數位轉型，就不斷廣泛搜集各種數位轉型資訊包含知識、技術、成功與失敗案例，不斷論證，一直到某天信心十足，才終於驚豔四座地推出自身的轉型願景、策略、方案及步驟，按圖施工，照表操課，一切都完美符合預期，成為極為成功的數位轉型案例。這種做法最大的風險是：等太久，而且可能永遠等不到答案。

3. 行動型──與學者型完全相反，行動型列出幾個可能選項，挑出一個看來最有潛力成功的，就下去做了。在時間與規劃資源有限的雙重壓力下，這是企業經常採用的方法。尤其是年底要提出新年度策略時，幾乎都是用這個方法。優點是經驗和創意都有很大的發揮空間；缺點是，選項的評估與挑選的論證不足，快則快矣，真正執行後的效果往往與當初的想像相去甚遠。

作者提出他認為最理想的第四種切入法，稱為雲霄飛車型：
1. 先採取行動型產生大量大膽、創意又有經驗支撐的選項（作者稱為上升）。
2. 然後快速篩檢選項（下降），得到少數高潛力選項。
3. 以學者型態度論證高潛力選項的真確性。過程中，也許會因為新資訊而有新的選項（微幅上升）與篩檢（微幅下降），最終雲霄飛車到站，也得到最佳的策略方案。

我認為雲霄飛車型兼顧創意與實證，同時也控制解決問題時間在可接受的範圍之內，如果過程中找專家來諮詢，也可將其他企業的成功實務帶入考量範圍，是理想的解決複雜問題切入方式。我自己教導學生與企業解決問題多年，看到《學會戰略性思考》的四種問題切入方式，有非常深刻的感受。
 

李聖珉／臺灣大學領導學程「解決問題理論與實務」兼任教授

前言

勤勞、才華、人脈，再加上運氣，這些都是人生成功的要素，無論你選定追求的目標是什麼。如果是在商業界，就得再加上一個要素，那就是戰略思考的能力。換言之，如果可以的話，應該要「聰明工作」才對。

戰略性思考是一種技巧，可以透過學習而成，我過去20年來已經把這項技巧傳授給超過60個組織的1萬名多名主管。所謂高超的戰略性思考技巧，總歸就是兩大重點：第一是具備特定的思維模式（用來處理未來的不確定性，因為未來存在著各種戰略性問題），第二是掌握充分的工具（以便在沒有實際數據的情況下找出可靠的解決方案）。本書共分為以下五大篇；第一篇及最後一篇聚焦探討這種思維模式，第二到第四篇會介紹各種工具：

› 如何解決複雜的問題（思考）
› 如何快速產生絕佳構想（上升）
› 如何立即淘汰選項（下降）
› 如何為最佳解方取得認同（推進）
› 如何持續精進戰略思考能力（重複）

〈思考〉一篇說明在「複雜」問題的處理上所牽涉到各種截然不同的做法。這個部分闡述解決複雜問題時會用到的專家型、分析型、創意型和戰略型等四種途徑，以及這些途徑對數據、架構和個人才智之各種組合的運用。總結而言，本篇直指「戰略思考的雲霄飛車」就是可以讓人更聰明而不是更努力工作的終極心智模式，「上升—下降—推進」則是達到此境界的有效做法。

〈上升〉一篇介紹三種可快速產生絕佳構想的結構化技巧，這些技巧能讓你像沙漠裡的駱駝一樣，用最少的「水」（也就是指「數據」）走最遠的路。請分別問自己以下三個問題：「必須符合哪些條件才能找到我們追尋的成功？」、「當前對於滿足顧客的需求與期望我們做得如何？」以及「存在於我們意識邊緣更成功的事業版本是什麼？」本篇會引領你在面對戰略性問題時迅速到達「清晰」階段。

〈下降〉一篇主要探討三種可以立即淘汰多個選項的分析技巧。透過這三樣技巧所挑選出來的構想，會完勝你未來想得到的任何構想，而該構想經證明能在當前作為解決方案的原型使用，且既有的過往數據往往也能印證當前及未來測試的結論。「下降」作業會讓你在面對任何戰略性問題時，能有條不紊地逐漸踏入「確定」階段。
〈推進〉是三合一的套裝技巧，可以促使你偏愛的解決方案取得認同。這三種技巧所包含的方針，可分別達到以下效果：以淺顯易懂又深刻的用語來表達你的解答；可預估此解答的財務價值；打造引人入勝的故事。「推進」會引領利害關係者（即你的老闆、客戶、同事等等）進入「信服」階段，認同你所提出的策略建議。

〈重複〉一篇提供終身受用的訣竅，幫助各位持續精進你的戰略思考能力。此篇深入闡述一些鏗鏘有力的原則，譬如「先票選再辯論」、「小團隊進行得比較快」、「第三個方案往往是最佳解答」等等，這些響亮的口號構成一張效用十足的地圖，助你在未來十年的職涯中順利走出一條路。〈重複〉這個篇章會引領你來到高度「自信」的境界，相信自己有能力從容迎接未來的任何戰略難題並加以解決。

本書的內容以清晰的架構、一目了然的圖像、具體的範例和簡單的原則，幫助各位一天比一天更具戰略性。無論你面對何種戰略性問題，都可以運用「上升—下降—推進」、「上升—下降—推進」的節奏來進行。《學會戰略性思考》集結了我見過最出色的技巧，這些技巧匯聚成一套簡易的方案，能支援各位的學習發展。請繼續讀下去，更聰明地工作。別擔心，來點戰略思考吧！

試閱

PART FOUR：如何為最佳解方取得認同（推進）

在商業環境下，有很多方法可以從「清晰」來到「信服」，〈如何解決複雜的問題（思考）〉也提到以下做法：

› 善用衝擊力的文字，針對每一位利害關係者的個人偏好來調整溝通方式。
› 核對簡單的數字，因為構想若是不能克服某些量化障礙，就無法取得認同。
› 打造動人的故事吸引利害關係者，促使他們注意到建議方案中務必要瞭解的重要面向。

〈如何為最佳解方取得認同（推進）〉這一篇會從以上三種做法各挑一項技巧來探討：

› 「衝擊力的文字」，搭配NLP語言和十大說服法
› 「簡單的數字」，搭配顯著指標和口袋版NPV
› 「動人的故事」，搭配金字塔原理和廣告效果

戰略思考的雲霄飛車的「推進」作業，指的就是你在試圖說服他人相信你推薦的解決方案有效的階段。你希望別人相信你的解決方案，你希望取得他們的認同；無論用什麼樣的說法，要表達的意思都一樣──你想要他們同意你的看法。

在繼續往下探討之前，我們何不先「翻轉」一下這個課題？假設現在有人努力要說服「你」同意「他們」的看法，這個想要取得你同意的人或許是你的愛人、老闆、供應商、同事、汽車經銷商等等都有可能，何種原因會讓「你」同意「他們的」建議呢？

如果有人想要「你」同意「他們」，就表示這些人希望你大膽相信他們對未來的願景。這些人想要你相信他們找出來的解答實際上在不久後（也許是數秒後、數年後，或數十年以後），一定會證明對雙方來說是最理想的結果。若是被問到，他們需要什麼東西才能讓人相信未來會出現的結果——畢竟是他們現在還看不見或摸不到的結果——從古到今的人類都會回答：「動人的故事，搭配一些有衝擊力的文字，再加上一些簡單的數字。」這便是「推進」階段的結構。

我們在職場上針對任何戰略問題簡報推薦方案時，會碰到數據相當稀薄的難題。遇上沒有多少數據可呈現的狀況時，就必須把你的數字用得更有效率，把你的文字用得更強大，並且把你的故事打造得更動人！


第8章：有衝擊力的文字
NLP語言

神經語言學（Neuro-Linguistic Programming，以下簡稱NLP）是一群以研究人類卓越的原因為己任的人士所促成的大型運動。這些人士試圖找出是何獨特的策略造就了某些人比他人更成功。他們在努力的過程中，揭開了語言和溝通方面的奧祕。

如果退一步來看，大家應該都會認同人類是透過感官來理解世界的說法。我們用視覺、聽覺、嗅覺、味覺和觸覺來感覺事物，這五個感官就是我們讓外界資訊進入大腦的管道，使我們得以在腦海中建構周遭世界的圖像。NLP把這五個感官稱為「表象系統」。後來NLP又增加了第六個管道，即專門處理事實與數據的感官。這個管道在一九七〇年代被發現，當時NLP將之命名為「數位」管道。近來「數位」一詞有了更多的含意，但大致上來講還算相關，都是在講處理少量的事實與數據。

NLP為了從簡，經常將三大感官（觸覺、嗅覺、味覺）合而為一，統稱為「動覺」（kinaesthetic）管道。

視覺：觀看＋注視
聽覺：聆聽＋說話
動覺：理解＋感覺
數位：閱讀＋計算

基於這一點，我們處理資訊的模式是，外界會透過以下四種管道進入人的大腦：視覺管道（看見）、聽覺管道（聽和說）、動覺管道（感覺和觸摸）和數位管道（閱讀及分析）。

接下來這個NLP洞見十分驚人：大多數人強烈偏好使用其中兩種管道。

此洞見在實際層面上意味的是，資訊若以符合偏好管道的形式觸及一個人的話，那麼資訊會更快進入這個人的大腦，大腦的處理速度會更快，而資訊也會變得更有說服力。如果資訊以一個人最不喜歡的管道來呈現，就會花更長時間才能觸及他，大腦處理的時間也會拉長，對這個人來說，資訊也會顯得比較沒有說服力。

舉例來說，偏好管道之一為視覺管道的人，喜歡用觀看和注視的方式來收集資訊並相信資訊。至於偏好聽覺管道的人則重視聆聽和說話。高度動覺型的人則偏好去領會和感覺事物，而高度數位型的人比較喜歡閱讀和計算。

也許你已經知道或感覺到自己某些管道的運作效果比其他管道好。比方說你看文件時經常念出來，那麼聽覺的運作對你而言比數位來得好。又假使你在停車時必須先把車上的廣播關掉，就表示你的視覺運作比聽覺更好。

大多數人潛意識裡都知道自己哪一種管道的運作效果最好，所以在待人處世上也會呈現這個事實。倘若不知從何觀察起，自然難以識別他人的蛛絲馬跡，但如果明白一些線索的話，一定可以看出一些端倪。實則人的用字遣詞就是最明顯的線索，因為每個人的都會用高度偏向自己喜歡之表象系統的字彙。我們用這種屬性的字彙發出信號，向外界示意我們偏愛用何種管道來溝通。以下四張表格列出了一系列各表象系統特有的用字與措辭。

只要知道某個人偏好什麼管道，再多用該管道的語言來溝通的話，就能更直接觸及他的心和腦，也才能更快且更有效地說服他們相信你對問題提出的解方一定有效。