暢銷經典《OGSM打造高敏捷團隊》深度實踐版來了！
重磅集結超過300家企業，500位CEO變革歷程記錄
幫助領導人、公司全員，在危機後更進化、更敏捷

為什麼我們需要這本《OGSM變革領導》？

在後疫情時代，封城、居家上班、數位轉型等巨變浪潮來襲……
然而成功者絕不浪費任何一場危機。
OGSM一頁企畫書，能讓全公司上下看得懂、學得會、簡單工具、簡單用！

CEO高階經理人御用顧問張敏敏曾成功帶領許多企業變革，她眼見疫情造成的巨變如：老店崩塌、經營模式劇烈變動，在本書提出巨變時代完整解方──OGSM。除了簡單、上手、易用，更能時刻實踐企業願景，高度靈活應變的特性足以應對各種產業，是一項可以隨時擴充的全公司溝通系統工具。

領導人如何展開這次變革，將是企業能不能在下一個危機來臨前存活的關鍵！

什麼是OGSM？

GSM由以下4大內容所組成：
．Objective（最終目的）：包含企業願景，是全公司上下均須全力以赴的最終目的。
．Goal（具體目標）：以S.M.A.R.T.原則將目標化為實際作為，讓所有員工均能集中目標且竭盡全力朝目標前進。
．Strategy（策略）：以3大資源「人、錢、時間」，進一步設定出達到具體目標的做法。
．Measure（檢核）：在執行策略的過程中，將過程切割成小的指標，透過設定小指標，讓執行者確定沒有走偏或走錯路徑。

這本書讓你更上手OGSM

．1個公式瞬間寫妥Goal具體目標
．3大變革理論管理學打底
．3個OGSM跨部門大表變形運用
．4C+1F檢驗具體目標
．5步驟N.M.法拆解關鍵字
．31個最常見QA深度解析
．免費下載OGSM企業型表格，即寫即用

最常見企業QA痛點搶先看

Q：「最終目的」聽起來很像願景，但這不是老闆的事情嗎？為什麼我也要寫「最終目的」呢？
A：我們當然更期待企業中的每個人，也發展自己的O。如何用OGSM召開組織內部例行會議？

Q：我們公司很小，才10幾個人，而且是新創團隊，我們需要用到這種大工具，還要花時間想O 嗎？
A：只要了解其中的邏輯，可適用在各種規模企業。

Q：O 要怎麼寫？有什麼公式或方法嗎？
A：透過回答5 大問題：服務對象、服務範圍、企業價值、企業效能、企業定位，即可寫出基本的O。

Q：我不知道什麼叫做「具體」？
A：只要有「單位」的數字，例如：「1 個」、「2 天」、「3 公斤」、「4 把」等，就稱為具體。

更多常問QA、更多精闢解答，歡迎閱讀本書精彩內容……

本書特色

沒看過第一本，也能從這本入門：作者每一個觀念從頭說起，就算沒看過第一本經典之作《OGSM打造高敏捷團隊》，也能從這本《OGSM變革領導》從頭開始建立觀念，快速應用在各自工作場景。
變革領導，領導後疫情時代的辦公室變革措施：新冠疫情帶來一場全球工作大革命，以往的工作模式已經全然不同，各界領導人亟思變革措施，卻苦思無實際方法執行，OGSM是最佳變革領導的落實工具！
前半本是觀察，後半本是解答：本書以疫情帶來的大變革著手，仔細觀察企業遇到的困境與難題，後半本以質化量化的精確資料，為變革領導帶來最佳解方。這是一本觀念書，同時也是一本工具書。
精選31道最常見Q&A，精準對症下藥：各章節除了解說OGSM真義之外，作者更以多年輔導企業執行OGSM的豐富經驗，列出最常見QA，方便各家企業在運行OGSM中途，隨時查看執行細節，快速索引以達到立竿見影的效果。

「利用OGSM這樣的管理工具，就如同雁行理論的領頭者一樣，能打造出一個具備方向性的敏捷團隊。透過建立願景、設定目標、簡單的做法，一步一步走向成功的道路。」
──黃智雄，香繼光集團執行長

「敏敏老師的《OGSM變革領導》絕對是企業打造菁英球隊，走向下一個階段時不可錯過的好書。」
──顏君庭，Pinkoi共同創辦人暨執行長

「真心向大家推薦《OGSM變革領導》這本書，相信只要認真擬訂計畫與靈活運用，不僅能夠打造高敏捷團隊，同時也能營造高品質生活。」
──趙曉蘋，歐舒丹L'Occitane台灣區總經理

影音介紹

名人推薦

◆ 企業各界好評_________

撰文推薦（依姓名筆劃排序）
黃智雄 香繼光集團執行長
趙曉蘋 歐舒丹L'Occitane台灣區總經理
顏君庭 Pinkoi共同創辦人暨執行長

好評推薦（依姓名筆劃排序）

王子越 晶彩科技股份有限公司設備事業群總經理
邱森彬 光寶科技總經理
唐富美 四季藝術兒童教育機構創辦人
張佳欽 臺灣大學管理學院兼任教授及天方能源獨立董事
陳韋安 MAYO鼎恒數位科技專案經理
黃鳳梧 天崗精機科技股份有限公司董事長
楊振和 公勝保險經紀人股份有限公司 資訊部/數位商務發展部協理
劉明弘 保聯企業股份有限公司總經理
簡仲良 敏捷專家學會 副理事長
簡嘉琪 普拉瑞斯創意整合有限公司共同創辦人
羅禹希 佳康興業有限公司 協理

作者

張敏敏

CEO高階經理人御用顧問

現為JW智緯管理顧問有限公司總經理、商周CEO學院領導學程「變革管理」總顧問、佳音廣播電台「職場輕鬆學」主持人兼節目製作，以及臺灣大學商學研究所博士候選人。

曾任職於多家知名外商集團，包括法商歐萊雅集團（Loreal Group）、美商雅詩蘭黛集團（Estee Lauder Group)、日商資生堂集團（SHISEIDO Group）等，曾任行銷主任、行銷經理、業務經理、教育訓練協理、品牌總經理等職。

亦曾於光寶科技公司（LITEON）、美商英特格台灣分公司（Entegris）、美國瑪氏食品（Mars）、雅虎奇摩（YAHOO！）、台灣佳能（Canon Taiwan）、豐田汽車（TOYOTA）、賓士汽車（Mercedes-Benz）、ZARA、安侯建業聯合會計事務所（KPMG）、索尼（SONY）、Swatch集團、歷峰集團（Richemont）等外商及上市上櫃企業之CEO、高階經理人輔導及授課。

著有暢銷書《絕對成交勝經》、《拒絕職場情緒耗竭》，其中《OGSM打造高敏捷團隊》更名列2021年度百大暢銷榜商業職場類Top 63。

相關著作：《OGSM打造高敏捷團隊：OKR做不到的，OGSM一頁企畫書精準達成！》

目錄

前    言 讓危機成為轉機 

第1章 瘋狂且無法預測的變革之路 
第2章 OGSM一頁計畫表
第3章 Objective 最終目的──夢想
第4章 Objective 最終目的──尋找獨特價值
第5章 Goal具體目標──將夢想落地    
第6章 Goal具體目標──拆解關鍵字    
第7章 Strategy策略──取捨手上資源   
第8章 Measure檢核──修正偏差
後    記 一段變革的旅程啟航了！ 
附    錄 OGSM 表格下載QR code

注釋     

序／導讀

推薦序1

神奇的管理工具──OGSM

文│黃智雄

企業經營就如同炸一鍋美味的香香雞，必須專注在重要的關鍵之處！

當初我們在接觸到OGSM這項管理工具時，對OGSM提倡的一頁式管理感到非常有興趣。過去不管是MBO、KPI，甚至到是最新的OKR等等延伸出許多相關管理模式，但這些管理工具在管理連鎖體系上，很容易因為延伸過多而失焦。

在導入OGSM的初期，果然顛覆了各個經理人的管理思維。過去因為重要的事情很多，但在OGSM的核心價值中，刪減執行事項比增加執行事項來得更重要。因為只要做對關鍵的事，就能事半功倍！OGSM的一頁式管理正如同製作香香雞一般，專注於重要的關鍵，也讓管理團隊能大幅提升團隊的生產力，所謂「大道至簡」其實就是如此簡單。

OGSM幫助我們找到經營方向

記得管理團隊一開始在撰寫「Objective最終目的」時，我們一直思考「指標」是什麼？要如何達到目標……，其實只是在一個點上面打轉，並沒有明白真正要走的方向是什麼？

而OGSM所提到的，企業經營願景就像人物設定，先了解往哪裡走？最終目的在哪裡？而中間的過程說到底，只是一個接著一個的目標達成所串連起來罷了。張敏敏老師上一本著作《OGSM打造高敏捷團隊》內曾提到：「目標是讓我們達到目的地，而願景是達成目標最重要的燃料，有燃料，才會有動力達標。」

利用OGSM這樣的管理工具，就如同雁行理論的領頭者一樣，能打造出一個具備方向性的敏捷團隊。透過建立願景、設定目標、簡單的做法，一步一步走向成功的道路。我知道這聽起來很神奇，但這就是這套工具特別的地方，只需要行動起來，讓團隊彼此對話、彼此激盪出達成目標的策略，那麼願景將不再只是空談，而是可以真正落地實現！

（本文作者為香繼光集團執行長）

推薦序2

企業打造菁英團隊的經典之作

文│顏君庭

我一直認為，身為一名管理者的職責，就是讓團隊如一支菁英大聯盟球隊打出精彩的比賽。隨著公司成長，更多優秀人才加入，我們持續在探索「什麼才是是最有效、最能讓每位隊友發揮全力的管理方式？」

與OGSM的相遇

於是，Pinkoi經營團隊在2021年開始使用OGSM進行目標管理；為了讓團隊能更有效、深入地應用OGSM，同年年底，我們更進一步地邀請了張敏敏老師來為團隊授課。

授課前的對焦會議，敏敏老師詢問身為公司經營者的我們：「想要透過OGSM解決什麼問題？」「希望公司成為什麼樣子？」經過初次對焦，我們提交了第一個OGSM版本。敏敏老師要我們再想想看，這個「Objective最終目的」是否足夠激勵人心、是否清楚描繪了公司的定位與願景、是否彰顯Pinkoi獨特差異化的價值、溝通的群眾和服務範圍？如果答案是「否定」的話，團隊該如何投入在這樣的Objective中？

經過徹夜討論、絞盡腦汁，我們最終寫出了2022年公司的Objective，而這已經是第六個版本：

An international leading technology-driven and social-conscious marketplace

that stands for the first search engine and final destination for everything

about design and lifestyle in Asia for people pursuing uniqueness and mindful

quality in life via innovation and SaaS.

每位團隊成員都能獲益

OGSM不只是目標管理方法，而是讓每位隊友有效產出的思維指引。

團隊首先充分閱讀《OGSM打造高敏捷團隊》一書，接著在課程中由敏敏老師一一點出思維盲點，這樣一來，每位隊友都更加清楚OGSM承先啟後的概念。透過OGSM，看著公司的Objective，每位隊友也都能寫出同樣激勵人心的團隊Objective。現在，Pinkoi已經將OGSM導入全體經營團隊，並由各團隊leader帶著每位團隊成員理解OGSM，大家更加清楚自己不只是執行者，而是在各自崗位上對齊公司最終願景，並將之實現的策略思考家。

敏敏老師的第二本書《OGSM 變革領導》，不僅有著前一本書的充實內容，還融入更多的實際情境，用極具力量的文字展現。閱讀後，你將會更清楚如何打造激勵人心的Objective、如何寫出具體Goal，如何思考Strategy取捨手中資源，並且有效溝通進行最後的Measure。

雖然Pinkoi運用OGSM的時間不長，但在團隊心中已經深埋下OGSM概念的種子，所有隊友都能因此站在更高的廣度思考。透過OGSM，團隊更能有效實行、邏輯清楚，同時管理更有溫度，敏敏老師的《OGSM變革領導》絕對是企業打造菁英球隊，走向下一個階段時不可錯過的好書。

（本文作者為Pinkoi創辦人暨執行長）

推薦序3

打造高敏捷團隊、高品質生活的最佳利器

文│趙曉蘋

對我來說，OGSM是團隊全員參與、共同產出並「畫押與承諾」的實踐工具。你一定很好奇，為什麼會用「畫押與承諾」來形容呢？

全公司團隊歷經一場OGSM革命

就在去年底，我們公司有幸邀請到敏敏老師來帶領管理團隊，在課程中我們確實地操練OGSM打造高績效團隊的新年度目標。過去我們僅從書本上學習Objective最終目的、Goal具體目標、Strategy策略、Measure檢核的理論。從字面上來看這些理論並不難，也是多數自信滿滿的領導者奉為管理圭臬；然而經過紮紮實實的2天訂定OGSM目標操練，團隊全員繃緊神經，腦力激盪、上下串聯、相互協調、反覆修正，以及指導老師直搗問題核心的挑戰，最後，在大夥一致認同之下最終產出OGSM一頁企畫書，過程滿是成就感及感動。

所有成員在課程中認真參與，清楚了解公司需要達成的目標以及所有計畫，不斷修正並克服其中的盲點，共同商議解決方案，做為成就公司願景與終極目標的見證人及計畫者，從上到下都「畫押」，充分參與其中的目標策略與時程規畫。

正所謂「當公司成員涉入的程度越高，對任務的認同度也越高」，產出的結果是我們共同許下的「承諾Commitment 」進而提高終極目標達成率。

OGSM──靈活彈性的管理工具

同時，OGSM也是逢山開路、遇水架橋，有彈性的管理工具。

在這一連串的練習討論中我發現，團隊參與者會提出目標設定與計畫執行的困難點，並且身處不同部門的成員們，看事情的角度也開始變得不同了。有了OGSM這項工具，團隊成員更能透過透明公開的橫向討論，從其中找出資源，並且想方設法地高效率整合，擬定日期+行動計畫+績效指標衡量為這次執行過程進行檢核與驗算，進一步確認是否能具體達成目標。

就如同管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）的名言：「無法衡量的，就無法達標，就無法管理。」對於管理者而言，OGSM一頁企畫書綜合了橫向的跨部門間合作，以及縱向的部門內績效指標，以便共同完成公司全體的最終目的。同時，也能在變動的市場環境下，以理性並有依據的OGSM指導語言引領團隊定期檢核，在有指標依據的文字／數字討論、相互協調與校正，進行符合市場趨勢的計畫調整。

在橫向的部門溝通與合作協調，以及縱向的由上而下的討論過程中，對於「指標」與「目標」能有更清楚地確認。正所謂，好的指標是由上而下溝通產出的結論，管理者也能運用這些方式做為工作上的監督，縮短會議時間，同時也可以有效提升基層員工看重自己的程度。常言道「只有淡季的思想，沒有淡季的市場」，更能凸顯出運用OGSM打造高效率團隊的重要性。

認真「使用」，極大「效用」

現今市場瞬息萬變，經常面臨到突發狀況必須即時處理，而打亂原本的工作時序，《OGSM變革領導》書中提到的間歇有效率的番茄工作法（Pomodoro Technique），設定30分鐘專注在完成一件事情上，做作為時間管理工具，按照計畫在代辦事項一一完成打勾V。這項工具不僅可以運用在工作上，也能夠實踐在日常生活上，例如設定各類型家事完成的指標：專注在30分鐘內整理衣櫥、處理快過期食物、幫助小孩提升專注力，心無旁騖地寫功課……等等，設定每天／週／月的KPI，有效率地完成生活瑣事。

真心向大家推薦《OGSM變革領導》這本書，相信只要認真擬訂計畫與靈活運用，不僅能夠打造高敏捷團隊，同時也能營造高品質生活。

（本文作者為歐舒丹 L’Occitane 台灣區總經理）

試閱

後疫情時代，你需要力行變革管理
資誠企管在「2021台灣企業領袖調查報告」中，用了邱吉爾在第二次世界大戰演講中的這句話做開場「千萬不要浪費一場好危機」 ，而開啟這份針對234份量化問卷與13位企業領袖及業界菁英訪談的報告書。內文中不斷提醒，危機的出現代表重整的需要，只是報告中形而上學的建議，讓更多經理人對於市場變動，雖抱了一堆心法，卻少有立即可用的方法，使得疫情後的市場，缺乏過去經驗的支撐，讓人顯得無助。這樣的無助甚至因為疫情的攪亂而來得更為突兀。
2020年一位美國紐約的專案經理，她在FB上分享著：

「離開辦公室前，我記得我還有半杯咖啡留在桌上，椅子下也放了一雙我剛買的運動鞋，我還記得我心裡想，過幾天再來拿。但，這『過幾天』卻相隔好遠……」

疫情所造成的變動出現在你我身邊時，那種眼見為憑的震撼力，搭配上曾經聽聞的不安，人深陷其中，如同不同樂器卻同時奏著同一首悲鳴曲，這種無預警的變動任誰都難以消受。這時邱吉爾的話如同醒鐘，提醒自己用勇氣、毅力，去思考如何能在變動中讓自己往更好的方向走。

老店的崩塌
變革，已經不是媒體報導裡，遙遠的紐約金融市場變動或是中東能源及供應鏈的重整；變革，已經慢慢透到通路產業，尤其在B to C的範疇中，影響更甚。老店、甚至許多百年老店見證變革的破壞力，由緩而鉅，它的崩塌讓人最為心碎。
到美國一定會去逛逛走走的大型連鎖百貨公司傑西潘尼（JC Penny），成立於1902年，它是第一個具有倉儲功能的一站式購物中心，早期是為了協助郊區居民或農民生活型態，以一次購足生活所需而成立的商場。傑西潘尼在1928年即有1,000家店，但在一百多年後的今天，卻僅維持800家店鋪數量，規模比老祖宗當年打下的基礎還單薄，它還計畫每年以關閉200家的速度維持基本生存。但還是在2020年5月因不堪新冠疫情的重擊，宣布破產。
另外，重訓愛好者很熟悉的保健食品零售商健安喜（GNC），於1935年成力，總部位於美國賓夕法尼亞州匹茲堡（Pittsburgh），銷售包括能量產品、減肥、維生素、補充品等。這家招牌老字號挺過了第二次世界大戰，但挺不過疫情和電商的鯨吞蠶食，在2020年6月申請破產，同年9月，破產法院法官批准以7.7億美元出售給哈爾濱製藥集團。90耆壽的光彩，終究無法入袋。
深受加拿大、美國喜愛的時尚鞋商ALDO，有著華麗非凡的店面，我還記得之前在101大樓上班時，總會忍不住在ALDO櫥窗前放慢腳步。這個在1972年於加拿大蒙特利爾（Montreal）成立的鞋子品牌，以創意、絢麗聞名，終還是撐不過50大壽，華麗退場。
傑西潘尼、健安喜、ALDO等，都是伴隨生活而起、而落。如果你的察覺敏銳，應該早就發現，所謂的變動，已不是趨勢報告書的繁複文字，變動，已經進到我們的生活，改變街頭巷尾的視野，改變我們的生活日常，當然，也鑽進你工作的一切。

拖延的變革
變革管理聽起來如此華美。每個企業家，誰不想讓自己的公司更好，提前準備，超前部屬。只是看著別人的變動，遠觀的我們稱讚為「優化」。等臨到自己得變革時，總少不了抗拒和不經意的拖延。
隨手舉個例子，數位化的潮流已經是個趨勢，實體通路與電子商務的混商結構也是個必然。但是引進數位需要資金投入，需要改變現有作業流程，得和內部人員溝通，甚至需要組織重整。在變革推動的過程裡，由於缺少對變革的理念和熱情，也缺少變革管理所需的溝通和工具，缺乏上下同仁的共同語言後，變革一詞讓同仁間雜音變多。無奈當下事務緊急且麻煩，同時眼皮子下救火問題又不斷湧起。這裡有良率問題，那裡有貨樣品質差異。這裡有問題這裡解決，那裡有問題那裡處理，俗事纏身後，公司最高領導因此把變革這件事，交給特助去做，然後神情嚴肅的交代：「這是最重要的事」。接著，像義人一般，自己投身在救業績，搶市場的烈焰中。好不容易交出上半年數字，對股東總算有個交代後，回頭問特助查進度，想了解變革這件事辦得如何了，想當然爾，缺少最高領導的跟催，缺少最高領導的溝通，變革這事辦得無力，且零碎。
最高領導生氣了，把變革這事又領回來做，帶了兩個月，想說上軌道，應該同仁可以自己執行了，這一解封，舊習慣又立刻就位。結果，在變革的路上，空有想法，沒有執行的節奏，也缺乏持續推進的執行力，更遑論溝通的共同平台和執行工具。這個結局就是我們所稱，變革成功機率僅5%的狀況。很多人都知道要變革，也同意變革可能帶來的好處。但真正走到底，以意志力和執行力完成的領導者，少之又少。比較多的是剛開始興致勃勃，然後走到一半，中途放棄。
放棄本身並不可怕，可怕的是，領導者看到新的變革管理方法，又開始想要採納。可能因為看了某本書，可能聽了某個演講，或者到了某家企業參訪。領導者被啟發，深深覺得應該要改變公司作業方式和體質，如同輪迴般，新的變革管理方式又被導入公司，同樣的故事再度發生，底下的員工承受如地震般的組織重整，積極的同仁試圖再產生新的SOP謀合新的流程，一些老的，則以靜制動等待這波浪潮再過，全體上下，都在變革，都在看這次變革可以玩多久。
自從《OGSM打造高敏捷團隊》一書問世後，以上的描述是我在企業輔導過程中的側面觀察，而這也成為我出第二本書的動機： 變革要成功，除了簡單、上手、易用的工具外，OGSM的一頁表格在施行到每個企業後，由於每家公司的狀況互異，變革土壤不同，因此在真正推行時可能產生的問題，某些過不去的轉折點，甚至，使用者需要的底氣，需要一次講清楚。
但，工具就是工具，就像一台再好的車，都需要有個偉大的駕駛員；OGSM工具，它也需要一個偉大的掌舵者。我們發現，手上的成功案例，都是來自領導者持續、不斷的推行。路絕對不只走一半，有問題就溝通，有狀況就調整，而不是亟欲跳上另一變革的列車，又讓自己的員工急速前行，但心中惶惶不安。
我們手上有很多成功案例，更好的是，這些成功案例都有一些共同點。

變革需要底氣
2020年9月，有一場讓我印象十分深刻的會議。
台灣某國際級科技公司總經理透過秘書和我聯繫，希望我到內湖公司跟他談一談「如何在企業中導入OGSM？」。說真的，我半信半疑，甚至一度懷疑這是詐騙電話。
9月那天，我們團隊三個人被神情嚴肅的人員帶到一個特殊電梯，進到這外人難得一窺的總經理辦公室。我一進到大樓最高樓層後，一眼望去，看到所有灰色的文件櫃上面，滿滿擺著都是書，書的數量應該至少有200多本。其實擺放巨量書籍倒也沒什麼，只是這些書看起來……都是被翻看過的。
經過5分鐘揣揣等待，終於見到總經理本人。袖口捲起的藍色襯衫襯著略帶風霜的面孔。
總經理看到我後，劈頭說了一句話：「我們公司員工每個人都做到KPI了，但卻做不到我想要的績效。」
總經理悠悠地說：「我想要一個簡單到不會讓人排斥，而且我的廠線、研發、業務都可以用的工具。我們公司KPI執行很久了，員工的KPI都達標，每年大家都領得很高興，但是，我自己從業務主管一路做上來，我很清楚，KPI的設定讓大家都領頭獎，但是對於公司的績效，貢獻實在有限。市場不等人，我需要執行力！」
總經理從一開始即賦予信任，接著帶頭參加課程，他也配合要求寫OGSM作業，並要求各單位主管把這套方法往下展延。決心改變、耐心推動、知識學習，成為這家企業推動變革的底氣。其實我或這位總經理心裡都清楚，重點並不是推動OGSM，重點是，當一個老闆想要改變公司，不論那是什麼觀念或工具，代表他推得動，而且做得成，這才是最重要的事。