薄利時代必備的轉骨獲利聖經
三十種經典商業模式 ╳ 三大計費觀點 ╳ 八種獲利邏輯
日本經營學大師川上昌直，助你創業／創新／轉型，突破營收瓶頸

★ 日本亞馬遜企管類暢銷書
★ 發現全新獲利來源的最強攻略書

景氣起伏、疫情來襲、科技飛躍、粉絲變心……
商場如戰場，為了開拓更多元的獲利來源，產品和服務該怎麼創新？
該如何從「一次買斷」轉為長久獲利的「訂閱制」？

◆歐美日案例豐富，巧妙排列出你的原創商業模式
老手法引入新公司、新產業，就會翻轉出新事業。
本書收錄經典案例，且將主流商業模式整合為三十種。就像閱讀型錄般，激發你轉型靈感。

‧亞馬遜：①產品銷售+⑫定額訂閱制（Prime會員）+㉓手續費事業（亞馬遜電商市集）+⑭計量訂閱制（AWS）
‧特斯拉：①+㉑副產品（碳權）
‧蘋果：①+⑧服務化（iTunes與App Store）
‧好市多：①+⑲會員制
‧漫威：①+㉒內容（IP）
‧紀伊國屋書店：①+㉚資料存取（POS資料庫）

◆「最直覺」「最完整」的獲利藍圖，讓輕鬆照表操課
避開艱澀用語，提出獨創的三大計費觀點：「收費點」、「收費對象」、「收費時機」，讓你全面搜出沉睡、潛藏的獲利來源。

Step 1：正確掌握公司營收來源是企業催生新價值獲取的重要關鍵。
Step 2：除「主要產品」外，向外擴散找尋「互補產品」和「互補服務」的收費點。
Step 3：看見「主要客戶」外圍的其他潛在或新收費對象：「顧客關係人」、「情境優先型顧客」、「競爭同業」、「供應商」、「互補企業」。
Step 4：真正的購物旅程在交易後開啟，可從「付費者活動鏈」微調顧客付費的時間：「使用」、「操作自如」、「保養」、「報廢」階段，就會發現更多商機。

◆揭露轉型訂閱制觀念‧案例‧實戰

萬物皆可訂，但要改造出自動賺錢賺到天長地久的機制，需要換上新的思維腦袋！
Point 1：必須打造魅力商品，千萬不能將過往以賣斷形式出售的同樣商品和服務倉促導入，否則會影響原有銷路。
Point 2：必須跨足D2C業務，站上第一線直接聯繫、溝通客戶，才能將客戶黏得更緊，且能直接取得使用者的喜好、紀錄等數據資料。
Point 3：一旦增加了訂閱制，就要有獨立事業部或專責團隊負責，才能創造一加一大於二的效果。
Point 4：如何打造以銷售硬體，軟體／服務訂閱的完美組合？需要確保客戶使用愉快，選擇邊際成本較低的商品為為訂閱制，認真塑造「保證」機制才能存活。

無論你是老闆，還是專業經理人；無論你身處傳產或科技業，都需要在時代的更迭下，隨公司、技術的發展，導入新觀念。本書助你釐清商業本質、創新商業模式，找出一賺再賺的機會。

◎本書特色

1. 創新商業模式的獲利方程式，轉型必修！
舊商業模式不夠用，企業也需要轉型獲利的新思維和新路子！本書是難得為轉型、創業公司量身訂做的創價（創造新價值）指南，想找新商業模式者必讀。

2. 最新、最知名企業實例，個個都吸睛
蒐羅GAFA、漫威、Tesla、Costco等最受矚目企業的轉型故事與商業模式，帶讀者理解其轉型過程及原理，引人入勝。

3. 內容紮實，搭配圖表，是能按圖索驥、最有料的工具書
本書以三十種商業模式、三大計費觀點為基礎，融合出八種「獲利邏輯」，引導讀者理解轉型獲利機制，進而自訂出適合自己的新商業模式。管理者、創業者都能從中獲益。

名人推薦

◎獲利推薦（依姓名筆畫排列）
Jenny（JC財經觀點創辦人 ）
Manny Li（科技評論電子報《曼報》主筆）
何炳霖（cama café創辦人）
邱奕嘉（國立政大商學院副院長兼EMBA執行長）
黃俊堯（國立臺大工商管理學系暨商學研究所教授）
楊聲勇（國立中興大學財務金融學系教授、前EMBA商管聯盟執行長）
詹文男（數位轉型學院共同創辦人暨院長、國立臺灣大學商學研究所兼任教授）
劉鏡清（資誠聯合會計師事務所暨聯盟事業副執行長）
龔建嘉（鮮乳坊創辦人）

◎好評讚譽

「本書最大的價值是送給讀者一把釣竿，指導企業經理人拆解複雜的商業模式，澈底掃描成功案例的獲利密碼，進而在自己的公司進行調適與創新。藉由解析獲利模式的動能與邏輯，創新不再是天邊一朵雲，你可以沿著梯子直上雲頂！」──邱奕嘉（政大商學院副院長兼EMBA執行長）

「我在商管學院教授策略與財務分析多年，難得看到一本將數位時代、商業模式與獲利創新解析地如此精闢與容易上手的書。本書是新經濟時代必備創新商模的教戰手冊、一本研讀商業模式創新必備的工具書。」──楊聲勇（國立中興大學財務金融學系教授、前EMBA商管聯盟執行長）

「思考企業的商業模式時，一定要跳出原有的框架，全面思索產品與服務利潤的可能來源。但要如何開始思索呢？本書就是一個起點，是所有創業者或現有企業高階經理人希望突破經營瓶頸的最佳參考指南！」──詹文男（數位轉型學院共同創辦人暨院長、國立臺灣大學商學研究所兼任教授）

「這是一本工具書、行銷策略祕笈，更是創意大全。就我個人而言，也因為閱讀了其中幾則篇章，激發了我對訂閱制、通路與門市空間，有了不同的獲利想法。同時，這本書也讓我重新思考未來獲利模式的可能變革，推薦這本值得一讀再讀的好書給大家。」──何炳霖（cama café創辦人）

「這幾年難得一見的好書。最大特色就是如國際顧問公司，整理出了公司賺錢的多元方法與案例說明，彷彿花一本書的成本，找到一位國際級顧問，照書中的指引與架構，便可輕鬆找出適合且讓公司更賺錢的多種方法。」──劉鏡清（資誠聯合會計師事務所暨聯盟事業副執行長）

「本書不僅一語道破實際商業決策過程中最需克服的思維『慣性』，還提供細緻的策略發展路徑，不禁讓我有『若是能更早讀到這本書就好了』的感慨。」──Manny Li（科技評論電子報《曼報》主筆）

作者

川上昌直 

經營學博士

兵庫縣立大學國際商經學部教授

大前研一創辦的線上BBT大學研究所客座教授

1974年出生於大阪。曾任福島大學經濟學部副教授，2012年成為兵庫縣立大學經營學部教授，因院系重組而擔任現職。

將「可在現場使用的商業模式」加以系統化，並在真實企業中進行「臨床」的實踐型學者。專長為商業模式和獲利。第一本獨立著作《商業模式的基礎設計》，研究管理諮詢方面的規範，獲得日本註冊會計師協會第41屆學術獎（MCS獎）。書中提到可鳥瞰產業整體業務的「九細胞法」，不論規模和業種，廣為各種企業於規畫新事業時使用，並且擔任顧問參與實務。同時，他還藉由講座活動和各種媒體參與傳達商業的有趣之處。

其他著作包括《如何創造「連結」》、《獲利革命：商業模式雙贏法》、《獲利策略》、《創造獲利架構的教科書》和《改變收費點的商業模式方程式》等。

masanaokawakami.com/ 

譯者簡介

張嘉芬

日本法政大學日本文學碩士，輔仁大學跨文化研究所認證中日文專業會議口譯，現為專職日文譯者，擅長不動產、餐飲、長照、經營管理等領域之口筆譯。譯稿指教：ccfjp@hotmail.com

目錄

推薦序

一本值得一讀再讀的好書　何炳霖

破解創新密碼：給你創新三十招　邱奕嘉

新經濟時代必備的創新商模教戰手冊　楊聲勇

商業模式的思考與創新　詹文男

突破成長與獲利瓶頸　劉鏡清

本書一語道破創業、決策常犯的思維慣性  MannyLi  

前言

第1章　歡迎來到獲利創新的世界

▸01.深受微利所苦的日本企業

▸02.獲利的極限

◆價值創造與價值獲取的概念

◆放大價值的「價值創造」

◆創造利潤的方法

◆從售價看傳統製造業的挑戰

◆價值創造的困境，提高了價值獲取的難度

▸03.善用價值獲取的企業

◆價值獲取的概念已經改變

◆開拓多元營收來源

◆懂得善用價值獲取的企業，其實不只GAFA

▸04.創新帶來的另一種價值獲取

◆製造業的喜利得，聚焦價值獲取

◆加入價值獲取後，就會大幅改變商業模式

◆獲利創新，改革價值獲取

◆「利潤的容器」有多大？

◆獲利創新會帶動價值創造的創新

▸05.從獲利創新出發，推動事業改革──漫威復活的原因

◆從出版社轉型為電影工作室

◆第一期：出版社的苦惱

◆第二期：靠著獲利創新翻身

◆第三期：更進一步推動獲利創新

◆獲利創新與價值創造創新的正向循環

▸06.歡迎來到獲利創新的世界

◆價值創造的心理障礙

◆為什麼要對利潤這麼堅持？

◆從獲利創新出發，改變商業模式

第2章　獲利創新的先進案例

▸01.價值獲取出現轉變

▸02.懂得創新的企業，價值獲取也很創新

◆蘋果：用卓越「產品」和「技術」獲取價值

◆亞馬遜：在本業上徹底為顧客奉獻，再從衍生事業獲取價值

◆特斯拉：從競爭者身上賺取收入，讓自家的生產得以成立

◆好市多：用會員年費創造利潤

◆網飛：用訂閱制創造利潤

▸03.獲利創新的成果

第3章拓展價值獲取的視野

▸01.邁向新的價值獲取

◆①產品銷售

◆②服務業銷售商品

◆③產品組合

◆④次要產品

◆⑤多元利潤設定

◆⑥事先附加（保險、融資）

◆⑦事後附加（維護）

◆⑧服務化（顧問化）

◆⑨次要目標

◆⑩競標

◆⑪動態定價

◆⑫定額訂閱制

◆⑬預付訂閱制

◆⑭計量訂閱制

◆⑮回頭客

◆⑯長尾

◆⑰租賃

◆⑱刮鬍刀模式

◆⑲會員制（會費）

◆⑳免費增值

◆㉑副產品（by-product）

◆㉒內容（IP）

◆㉓手續費事業

◆㉔優先權

◆㉕三方市場

◆㉖媒合

◆㉗宣傳大使

◆㉘虛榮溢價

◆㉙加盟

◆㉚資料存取

▸02.如何催生新的價值獲取機制？

第4章營收來源多樣化

▸01.邏輯地找出營收來源

◆為什麼會有營收？

◆找出收費點

▸02.利用收費點創造多元營收來源

◆收費點和產品多角化的差異

◆拾起一個個收費點

◆盤點收費點──特斯拉的案例

◆找出更多收費點

▸03.用「收費對象」的觀點，讓收費點更多元

◆收費對象的觀點

◆找出主要顧客外圍的其他收費對象

◆除了顧客之外的收費對象

◆收費對象帶路，找到收費點

▸04.用收費時機來拓展視野

◆購買周邊商品的時機

◆了解付費者購買產品後的活動

◆挪動收費時機，新的收費點就會浮上檯面

◆特斯拉ModelS的活動鏈與收費點

▸05.列出自家企業特有的收費點

▸06.從營收來源多樣化走向價值獲取

第5章盈利化的邏輯──轉型為新的價值獲取機制

▸01.催生價值獲取機制

▸02.要創造超乎常理的利潤，就用這一套價值獲取

◆不能只停留在變現

◆用「盈利化」的概念，打破對利潤的成見

▸03.把製造業逼上窮途末路的價值獲取

◆無利之利，以退為進（收費點的運用）

◆賺強者錢（運用收費對象）

◆功夫扎得深，獲利跟著來（收費時機的運用）

◆數位時代下的價值獲取創新

▸04.從收費觀點轉為利潤觀點

◆用利潤觀點重新定義收費

◆設計價值獲取的方法──獲利開關

◆獲利開關孕育出獲利邏輯

▸05.用獲利開關改變價值獲取

◆轉型為001──「細水長流」就是要「花時間」

◆轉型為010──能否擬出一套「吃虧就是占便宜」的劇本？

◆轉型為011──能否將前期支出納入規畫？

◆轉型為100──能否明確區分讓利對象與得利對象？

序／導讀

【推薦序1】_一本值得一讀再讀的好書    何炳霖（本文作者為cama café創辦人）

近年隨著數位科技蓬勃發展，企業競爭愈來愈激烈，再加上新冠疫情的襲擊，多數企業的獲利都面臨嚴苛考驗……如何為企業創造獲利，是所有產業面對激烈競爭下的重要課題。我細細閱讀之後，深刻覺得本書實能激發創意，解決獲利課題。

《多元獲利模式大全》可以說是一本工具書，因為盤點了所有的獲利機制，讓讀者可以隨取運用。它也是一本行銷策略祕笈，透過獲利邏輯的思考與價值創造，使行銷策略更有威力。這本書更是一本創意大全，讓讀者在閱讀每個篇章後，都有相當的刺激與啟發。

就我個人而言，也因為閱讀了其中幾則篇章激發了我對訂閱制、通路與門市空間，有了不同的獲利想法。同時，這本書也讓我重新思考未來獲利模式的可能變革，推薦這本值得一讀再讀的好書給大家。

【推薦序2】_破解創新密碼：給你創新三十招    邱奕嘉（本文作者為國立政大商學院副院長兼EMBA執行長）

持續創造對用戶的價值是企業獲利的關鍵，但如果只問創造，不問盈利化，忽略了價值的「獲取」，那「創造」將流於空談與不切實際。因此，在創造價值的過程中，又能掌握價值的獲取，正是商業模式運作成功的關鍵。過去的商業模式研究中，主題大多圍繞在價值創造，側重於透過創新帶來商業模式的轉型。但對於商業模式如何盈利，獲取創新的價值，缺乏系統性與架構性的介紹與指引。這本書就像搭了一座鷹架，層層建構從創新轉型到獲取價值的路徑。

本書以價值的創造與獲取為兩軸，提出四種成長模式；作者將論述內容聚焦在盈利化的成長模式，希望透過獲利模式的創新，引導價值創造的改變。而為了讓讀者了解不同的價值獲取模式，作者透過大量的實務案例，說明三十種不同類型的價值獲取模式。當讀者閱讀這三十種模式時，不免會有眼花撩亂的問題，甚至會有見樹不見林的困擾；但這三十種方法都是從營收來源出發，進行不同類型與程度上的改變與調整；雖然種類繁多，但作者進一步指出，這些獲利模式創新的背後，都是結合收費點、收費對象、收費時機三種不同的組合，掌握這三個關鍵，即可深入了解這三十種類型的本質，甚至能推導出第三十一種、第三十二種……不同模式的創新。依作者所言，這三項亦可視為獲利的開關，藉由不同開關組合，形成八種不同的獲利邏輯。掌握這八種思考邏輯，才能體悟三十種的獲利模式。因此，經理人在思考獲利模式時，應該先從收費點、收費對象、收費時機開始思考，並參酌不同的組合模式，才能掌握獲利模式的關鍵。

雖然本書內容論述相當完整，並透過大量案例進行說明。但豐富的內容，有時也會形成閱讀的障礙，故建議讀者可以先略讀三十種模式，而把重點放在後面的八種獲利邏輯介紹。先掌握這八種邏輯的思路架構後，再回頭重新品味三十種獲利模式，比較能掌握作者的思路，達到見樹又見林的學習效果。閱讀這三十種獲利模式時，建議不要一次讀完，分多次閱讀更能看出箇中差異；而每閱讀一個模式時，可以暫停並依作者後面所示的八種邏輯，試圖分析此模式是如何透過收費點、收費對象、收費時機的配適，而形成不同的創意組合。這種先理解邏輯（八種），再研究模式（三十種）與案例的閱讀順序，更能協助讀者掌握獲利模式的關鍵。此外，企業經理人在閱讀此書時，除了掌握邏輯外，不應受限於三十種推衍的類型，反而要試圖找尋公司獨有的獲利創新模式。

本書作者川上昌直是日本學者，研究商業模式多年，過去也曾經出版過與商業模式相關的書籍。他擅長將複雜的商業現象，梳理成淺顯易懂、脈絡分明的思考邏輯。作者在本書中，透過對營收來源的解析，找出影響營收來源的三項因素，可以協助經理人更能掌握獲利的思考邏輯。產業運作瞬息萬變，競爭態勢推陳出新，但在風雲詭譎的背後，仍有一定的法則與思考邏輯。經理人面對難以預測的未來時，必須先掌握這些思考邏輯，看懂「多變」背後的「不變」，才能協助企業持續突破與成長，正所謂知其然，更知其所以然。本書最大的價值是送給讀者一把釣竿，指導企業經理人拆解複雜的商業模式，澈底掃描成功案例的獲利密碼，進而在自己的公司進行調適與創新。

大家都知道商業模式強調創新，一味的模仿並非好事，但對許多經理人而言，商業模式的創新彷彿來自天才的靈光乍現，非常遙不可及。閱讀本書之後，藉由解析獲利模式的動能與邏輯，創新不再是天邊一朵雲，你可以沿著梯子直上雲頂！

【推薦序3】_新經濟時代必備的創新商模教戰手冊    楊聲勇（本文作者為國立中興大學財務金融學系教授、前EMBA商管聯盟執行長）

半導體教父張忠謀先生，在一次重要演講中提到企業經營的兩個永恆價值：成長與創新。他強調「成長」不是要追求營收成長，而是附加價值創造的成長（即獲利成長）。簡單的成長可藉由資源投入增加來達成，例如：透過資本與人才（人力）的增加，但若要產生結構性的獲利成長，則需要靠「創新」來達成。創新涵蓋產品、流程與服務創新等，創新價值的高低，可由其創造的附加價值來衡量，而最有價值的創新是商業模式的創新。

張忠謀畢生經營的幾句話，貫穿企業管理教育（MBA）的核心精髓，企業存在的商業價值就是要不斷創造附加價值成長，並透過商業模式創新與競爭對手策略產生差異化。在這樣的策略思維指引下，他創造了台積電獨特的晶圓代工模式，改變了全球半導體生態。根據國際會計師事務所「資誠」（PwC）公布的2022年全球市值總額百強企業調查，台積電市值為全球排名第十（市值約達新台幣15.96兆）。比起日本唯一入榜排名二十八的企業豐田汽車（Toyota），台積電市值是豐田的1.82倍。

無獨有偶，川上昌直教授在最新著作《多元獲利模式大全》的分析中提到，現在日本企業都深受微利所苦，平成時代（1989-2019年）日本國際企業持續衰退，已從全球總市值一百強消失，僅剩豐田汽車擠進五十強。相較於名列前茅的美國企業，谷歌（Google，字母控股［Alphabet］）、蘋果（Apple）、臉書（Facebook，後改名為Meta）、亞馬遜（Amazon），也就是大家熟悉的科技四大巨頭GAFA，是在進入2000年之後才開始嶄露頭角，但搭上了這波數位化與平台經濟的浪潮，透過商業模式的創新，讓全球的競爭版圖產生結構性改變。

此外，他為解釋美、日企業版圖的消長，提出兩種創造附加價值的重要觀念：「價值創造」與「價值獲取」。前者是指在優化產品價值的同時，降低生產成本，讓產品的價值極大化；而後者則意指企業用何種事業活動，從創造的價值中來賺取利潤（強調商業模式創新）。過去曾經輝煌的日本國際企業，精於製造優化與流程改善，透過價值創造創新來增加附加價值；而美國科技巨頭不僅嘗試價值創造創新，更能從獲利與商業模式創新中，產生不同於銷售賣斷獲利（營收減去成本）之外的多元營收來源。例如：蘋果除銷售iPhone手機外，更透過iTunes與App Store提供音樂與軟體買斷或訂閱服務；亞馬遜除了電商銷售之外，更創造B2B的AWS雲端伺服器租賃與運算服務；特斯拉除製造銷售電動車以外，更銷售汽車碳權配額給競爭同業；好市多除薄利多銷外，也透過會員年費創造利潤；網飛用訂閱制，創造利潤並從訂閱資訊了解客戶喜好，跨入影片製作等。

川上昌直教授在日本，以研究企業商業創新與獲利模式聞名，暢銷著作包括《商業模式的基礎設計》、《如何創造「連結」》、《獲利革命 商業模式雙贏法》、《獲利策略》、《創造獲利架構的教科書》和《改變收費點的商業模式方程式》等。在《多元獲利模式大全》這本新書中，作者整理三十種經典商業模式、三大計費觀點、八種獲利邏輯，用知名的企業案例生動活潑地解釋相關概念，內容扎實並搭配大量的圖表，引導讀者分析、理解轉型獲利方程式，進而讓讀者能針對自己的企業訂定創新商業與獲利模式。我在商管學院教授策略與財務分析多年，難得看到一本將數位時代、商業模式與獲利創新解析地如此精闢與容易上手的書。本書是新經濟時代必備創新商模的教戰手冊、一本研讀商業模式創新必備的工具書。

【推薦序4】_商業模式的思考與創新    詹文男    （本文作者為數位轉型學院共同創辦人暨院長、國立臺灣大學商學研究所兼任教授）

這年頭產官學研各界都在談創業，但創業需要資金，擁有資金的投資人或政府基金都會問想創業、對資金有需求的人，你的「商業模式」是什麼？若無法在七分鐘內講清楚、說明白，那麼要獲得投資者的青睞可能就很困難。

事實上，不僅創業的人需要深思商業模式，已存在市場的大小企業也需時時檢視商業模式的有效性，並做必要的創新。但什麼是商業模式，言人人殊，大家都有自己的一套說法。坊間各種理論、方法及架構多元，讓人眼花撩亂，不知如何選擇。尤其若沒有商管背景，面對這麼多商業模式理論，就像在霧裡看花，愈看愈模糊。

我曾經在大陸網路上看到一則案例，非常巧妙地闡釋了商業模式，故事是這樣的：有一家釣魚場開張，釣魚費500元。老闆豪氣地說：「一定讓客人釣到魚，若沒釣到就送一隻雞。」很多人都去了，但都沒釣到，結束時每個人全拎著老闆送的雞回家。後來釣魚場的警衛透露：「這家企業老闆本來就是個專業養雞戶，這釣魚池根本就沒魚。」這個商業模式叫做「去庫存的思考創新」！

另外一家釣魚場也開張了，其號稱釣魚免費，但釣上的魚要一斤50元買走。許多人去了，奇怪，不管會不會釣魚的都能一天釣幾十條魚。個個都覺得自己是釣魚大師！後來釣魚場警衛解釋：「老闆的魚是批發市場15元一斤買來的。他叫兒子潛在水下，將魚一條一條地掛在客人的魚鈎上，難怪個個豐收。」這樣的商業模式稱為「從供應端思考的創新」！

第三家釣魚場又開張了，受到前兩家的啟發，這家釣魚場實行撒網捕魚的體驗，讓顧客穿上蓑衣、戴上斗笠、乘上小舟，扮成漁夫模樣，體驗漁家生活。釣魚場也派人負責幫客人拍照打卡，幫顧客上傳臉書，提升客人的文化底蘊。最後網到的魚只要20元一斤買走就可以了。許多人高興地去了，不到十分鐘，一張網下去網好幾次，就好幾十斤魚，魚場老闆日銷售量從以前的500斤上升到10,000斤，而且銷售週期還大大縮短了。顧客遊樂有了體驗，批發市場去了庫存，這個商業模式是「沒有釣竿的釣魚場創新」！

第四家釣魚場又開張了，為了與前三家競爭者有所區隔，這家釣魚場釣魚免費，釣上的魚也可免費拿走。許多人高興地去了，奇怪，居然很多人釣到了美人魚，然後客人和美人魚共進午餐，享用高檔紅酒及神戶牛排，觀賞歌舞。後來才知道，其實美人魚都是特別請來的服務小姐，這個策略名叫「客戶深層次需求的創新」！

同樣是釣魚場，但有不同的價值創造邏輯與獲利手法。雖說這可能是編出來的笑話個案，也有欺騙客人之嫌，但其概念是值得參考的。君不見賣漢堡的，廣告卻主打兒童玩具；賣水果的開放整個果園，讓你免費採回家；原本搞農漁牧業轉身變成觀光服務業；認真地開讀書會，卻有許多美女來共讀。透過不同的價值主

試閱

【摘錄1】_第1章 歡迎來到獲利創新的世界
▸05. 從獲利創新出發，推動事業改革──漫威復活的原因
獲利創新既可拯救企業走出困境，還能催生出新的商業模式。漫威的復活大戲，就鮮明地體現了這個道理。看過它的故事之後，可以學會這件事：一家出版業界的老字號，儘管曾歷經破產，但在它的事業大幅轉型之際，價值獲取仍扮演了相當舉足輕重的角色。
◆從出版社轉型為電影工作室
如今全球影史的票房排行榜，可說是美國漫畫的天下。當年上映時、榮登影史賣座冠軍寶座的《阿凡達》，在高懸十年後，才由《復仇者聯盟4：終局之戰》以約28億美元的金額刷新票房記錄。它的前一集作品於2018年推出，也以約20億美元的票房名列影史第五。不僅如此，復仇者聯盟系列的第一集（15億美元，第八名）和第二集（14億美元，第十一名），還有其他設定了相同世界觀的系列作品，也都名列前茅。
而催生出這些作品的企業，正是創作出無數經典漫畫和角色的美國漫威公司。面對如此輝煌的成績，如果我們只聚焦在這些「作品」本身的好壞，就會誤判漫威成功的本質。
漫威走過重重困境，終於找到的「商業模式」，才是他們成功的本質所在。漫威面對商業模式的態度，可以跨越國境與業種業態的隔閡，在獲利創新方面帶給每一家企業很大的啟示。
若從獲利創新的角度來解讀，漫威的歷史大致可分為三個時期：以出版為核心的第一期，將爭取授權收入為目標的第二期，以及拍板決定製作電影後的第三期。接著，就讓我們依序往下看。
◆第一期：身為出版社的苦惱
漫威成立於1939年，當初是以漫畫出版社起家，才剛開始出版作品，很快就嘗到了成功的滋味。就「製作、銷售圖書，從中創造利潤」的層面來看，漫威當年在出版業界所經營的事業，極其平凡，但他們接連推出了好幾部充滿創意的漫畫作品，包括《蜘蛛人》、《X戰警》等，當時都轟動熱賣。
然而，自1970年代後期起，漫威將這些作品翻拍成電影，卻因完全無視漫畫原著設定的世界觀，導致角色原有的價值遭到破壞，而漫畫本身的銷量也呈現低迷狀態，於是漫畫家紛紛出走到其他競爭同業，公司因此面臨了存亡的危機。
最決定性的關鍵，是在投資名人、同時也是企業再生專家羅納德．佩雷爾曼（Ronald Perelman）收購漫威後所發生的事。佩雷爾曼對漫威的核心事業──漫畫出版一無所知，卻貿然選擇了草率的價值獲取手法，包括大幅調漲漫畫售價，與零售通路直接交易等，這導致漫威在1997年黯然宣布破產。
漫威與關係人歷經十八個月的協商之後，終於在1998年10月，確定由漫威的關係企業──玩具製造商「ToyBiz」的老闆艾克‧帕爾穆特（Ike Perlmutter）和阿維・阿拉德（Avi Arad）拿下漫威的所有權。自此之後，漫威才打破了原本「漫畫出版社」的窠臼，在事業上展開大規模的轉型。
◆第二期：靠獲利創新翻身
1999年7月，帕爾穆特延攬了知名的企業再生專家彼得・庫涅（Peter Cuneo）來擔任執行長。傳統出版社的價值獲取機制，不僅庫存風險高，毛利也低。差強人意的營收，對利潤幾可說是毫無助益。庫涅為了將漫威改造成具獲利的體質，便推動了獲利創新。
該如何運用漫威現有的資產，創造出更多利潤？庫涅想到的方法，是運用漫威旗下角色的智慧財產（Intellectual Property，簡稱IP），發展授權事業。漫威旗下共有超過4,700個漫畫角色，因此他想到可以開設一家「演藝經紀公司」，讓漫威的漫畫角色全都納入麾下。
這個時期，漫威提供給顧客的價值創造，是在不破壞角色特質的前提下，請好萊塢的主流片商翻拍成電影，進而帶動出版、玩具事業銷量。
庫涅積極運用這套機制，把《X戰警》交給二十世紀福斯影業（現已更名為二十世紀影業），《蜘蛛人》交給索尼影業，《綠巨人浩克》則委由環球影業翻拍成電影。不論電影是否賣座，漫威都註定可以拿到高額的授權收入，不需承擔任何風險。
蜘蛛人系列翻拍成電影的成果最為顯著。在2002與2004年，漫威的營業利益有半數都來自於蜘蛛人的貢獻；就連沒有新作品上映的2003年，蜘蛛人都為漫威挹注了三分之一的營業利益。到了2004年，漫威總算還清負債，開始累積盈餘，股東權益穩固，蛻變成一家體質健全的企業。
當時，授權事業的確是很理想的價值獲取機制，因為漫威既可收到預付的著作權使用費，還可視電影票房收入高低，分到一定比例的權利金。這項事業，在漫威從重建走向健全化發展的過程中，貢獻良多。
◆第三期：更進一步推動獲利創新
有了健全的財務體質之後，為了追求更多的價值獲取，漫威轉向自行投入電影製作，並承擔風險。一般而言，製作電影只要票房大賣，就能有龐大的收入進帳。但電影的投資規模相當可觀，風險相對也高，所以進入門檻非常高。而漫威則是藉由和主流片商合作的經驗，學會了該怎麼合理評估電影製作的風險。
驅使漫威決定獨資製作電影的契機之一，是因為授權能收到的利潤，和電影的票房收入太不成比例。漫威體認到這些漫畫角色的重要性之後，研判與其繼續發展授權事業，消耗角色魅力，倒不如自己妥善運用這些角色，再次提升它們的價值，並從中獲取相應的價值，這才是漫威該走的正確路線。
在既往的價值獲取當中，再加入電影製作所帶來的利潤，可以承諾獲利──這其實在推動一場價值創造創新，而它的內涵，則是連漫威的價值創造層面都翻新，讓漫威從演藝經紀公司轉型為電影製作工作室。漫威也重新打造過去只為了方便管理版權而設立的「漫威工作室」（Marvel Studios），讓它從原本徒具形式的辦公室，變成了實際操刀電影製作的獨立電影製片廠。於是，漫威隨即成功以低利向美林證券融通了5.3億美元，並以這筆款項當成本金，製作出真人版《鋼鐵人》電影。
其實《鋼鐵人》的誕生，是因為《蜘蛛人》和《X戰警》都簽了長期的授權合約，漫威無法使用，所以他們迫於無奈，做出了這個選擇。當年漫威還用了好萊塢演員中演技實力深厚、但臭名在外的問題人物──小勞勃道尼。
這樣的選角，讓觀眾深感詫異。這是因為當年漫威在電影製作這一行還是菜鳥，也請不起片酬昂貴的演員所致。一般而言，電影公司會有法律遵循的問題，選角時會自動排除形象欠佳的小勞勃道尼。然而，漫威卻選擇尊重當時負責打造漫畫世界觀的創意工作者，以他們的意見為優先考量。他們認為小勞勃道尼玩世不恭的形象，完全符合東尼・史塔克（Tony Stark）的角色設定，才大膽地做出了這個決定。
角色知名度不如漫威旗下其他角色，擔綱的又不是知名巨星或大導演……漫威無視市場上的擔憂，依漫畫的世界觀設定，忠實打造出《鋼鐵人》電影。上映後，其票房收入勇奪全美排行冠軍，最終全球票房達到約5.9億美元，成了大受歡迎的賣座強片。
這樣的票房佳績，不是出自「請名演員、大導演，拍賣座片」的好萊塢式做法，而是基於「角色至上的電影製作」的價值創造模式，所帶來的成果。後來，漫威推出的一連串作品，包括《無敵浩克》、《雷神索爾》和《美國隊長》等，都證明了漫威的價值創造，是何等地牢不可破且有效。
況且這些作品雖然各自獨立，卻有著共同的價值觀，漫威還設計讓它們最後都整合在《復仇者聯盟》之中，而這正是所謂的「漫威電影宇宙」。
漫威電影「具一致性的價值觀」，要在「以角色為核心的電影製作公司」的價值創造模式之下，才得以實現。而在這種環境中孕育出來的一部部電影作品，迄今仍深受影迷的喜愛。