作者

彼得‧杜拉克

彼得‧杜拉克生長於一個文化環境優越的家庭，薰陶於猶太–基督教信仰傳統。1937 年移居美國，2002 年6 月20 日榮獲美國「總統自由勳章」。
杜拉克一生好學、敏思、善察、能析；筆耕不輟，以逾40 部著作享譽世界；治學精進、不拘框條，觸類旁通、不落窠臼。他早年學金融，1931 年獲法蘭克福大學法學博士。經濟學上，他尊敬凱因斯（John M. Keynes 1883-1946），但跟隨熊彼德（Joseph A. Schumpeter 1883-1950）。政治學上，他主張多元化和去中心化，對極權主義持嚴肅的批判態度。他對存在主義哲學與生存神學，特別是齊克果（S. Kierkegaard 1813-1855）的思想研究，造詣頗深。
杜拉克自稱為「旁觀者」，始終持守立場清醒、思維冷靜、人格獨立、思想自由以及責任意識。做為「社會生態學家」，他具有明心慧眼、洞察力強，為世人的社會與組織守望的美德、正直與良知，勇於在批判中追求創新。他創立了「現代管理學」，主張管理的理論創新與實踐探索、走「知信行」合一之路，因此被譽為「現代管理學之父」和「管理大師中的大師」。
杜拉克在世近一個世紀。他經歷過兩次世界大戰；見證從科學技術變革到思想理念革新的過程；目睹從工業時代進入智識（知識）時代、資訊時代的變化；親歷從資本主義社會發展到後現代知識型社會的變遷；對所有經歷的變化以及21 世紀的人類發展，他都提出自己的真知灼見。今天，我們能夠深切感知到他的貢獻永不止於20 世紀，對未來世界的發展與變化，杜拉克的思想必定會產生更加積極且深遠的影響。

譯者簡介
顧淑馨

台灣大學歷史系畢業，淡江大學美國研究所碩士。曾任職中國廣播公司、聯合報系及美國在台協會，並先後擔任淡大、政大、東吳、元智大學講師。已出版英譯中著作七十餘本，主要有《樂在溝通》、《與成功有約》、《反挫》、《大外交》（合譯）、《逆齡社會》、《會說才會贏》、《簡單讀懂麥可．波特》、《最嗆的貿易史》等。近作有《季辛吉1923-1968 年理想主義者》。

目錄

上冊
總序 向一位跨世紀的大師致敬　許士軍　 15
總序 功能正常的社會和博雅管理　邵明路　 26
導讀 毛治國 35
彼得．杜拉克的遺澤　吉姆．柯林斯 40
《管理：任務、責任、實務》 （ 修訂版）簡介　 46
序言 65
第1 章　緒論：管理與經理人的定義 71
管理是什麼？ 72
誰是經理人？ 75
經理人的新定義 77
經理人做些什麼事？ 80
經理人的資源：人 82
管理是實務而非科學 83
附記：管理的根源與歷史 86
大型組織的出現 88
第一波管理熱潮 90
1920 年代與1930 年代的研究 91
第2 章　管理的社會功能和博雅技藝 94
管理是變革的原動力 96
管理與創業 100
管理層應負的責任 101
管理是什麼？ 102
管理是一種博雅技藝 104
第3 章　管理的層面 106
使命 107
工作有成效、員工有成就 109
社會責任 111
最重要的任務是什麼？ 111
時間層面 112
治理與創業 113
第一部　管理的新現實
第4 章　知識就是一切 118
新勞動力 120
知識工作不分性別 121
不斷向上流動 125
成功的代價 126
第5 章　新的人口結構 128
需要但不想要 130
移民之國 131
單一市場的終結 132
注意人口結構變化 134
第6 章　公司的未來與發展 137
一切皆已到位 139
誰需要研究實驗室？ 142
明日公司 143
由公司到集團 145
豐田模式 145
公司高層的任務 147
未來之路：現在是為新現實作好準備的時刻 149
然後呢？ 151
偉大的構想 153
第7 章　管理學的新典範 155
引言 156
假設：管理就是企業管理 157
假設：有一種正確的組織架構 159
假設：有一種正確的人員管理方式 163
假設：技術和終端用戶是固定、既有的 166
假設：管理的範圍由法律界定 170
假設：管理的範圍由政治界定 173
假設：管理的領域是在組織內部 175
第二部　經營績效
第8 章　經營理念 180
IBM 機敏靈活 182
通用汽車曾是強者 183
IBM 進退兩難 184
通用汽車補破網 185
經營理念的三類假設 187
經營理念四要件 188
預防措施 189
警訊 192
果斷的行動 194
第9 章　企業目的與目標 197
企業的目的 200
「公司的業務應該是什麼？」 206
行銷目標 210
創新目標 213
資源目標 214
生產力目標 215
社會責任目標 215
利潤是需要也是限制 216
平衡各種目標 216
從目標到實行 217
第10 章　從現在創造未來 219
已發生的未來 221
它已經發生 224
構想的威力 225
創造力 228
第11 章　策略性規劃：創業技能 232
什麼不是策略性規劃 234
什麼是策略性規劃 237
捨棄過去 238
有哪些新事項必須做？何時做？ 238
一切都得落實為工作 240
第三部　服務機構的績效
第12 章　組織型社會中服務機構的管理 244
多機構社會 245
服務機構是否受到管理？ 246
服務機構可以管理嗎？ 246
管理公共服務機構以獲績效 247
三類服務機構 248
李連索與田管局 249
美國大學 250
機構的特有需求 252
服務部門的社會主義式競爭 253
從事治理的機構 256
第13 章　成功的非營利組織值得企業效法 259
對管理的承諾 260
有效運用董事會 264
提供有意義的成就 266
培訓、培訓、再培訓 267
對企業的警示 269
第14 章　可以究責的學校 272
新的績效要求 274
學會如何學習 276
開放的學校 278
可究責的學校 280
第15 章　重新思考「政府再造」 283
組織重整 286
重新思考 288
割捨 290
社會改革運動是例外 292
有效能的政府 293
補充說明 296
第16 章　公共服務機構的創業精神 298
創新的必要性 306
第四部　工作有成效，人員有成就
第17 章　使工作有成效，人員有成就 310
快速變化的工作與工作者 312
勞力工作者危機 312
工會危機 313
工會與知識工作者 315
管理知識工作者：新挑戰 316
區分勞動人口 318
新一類工作者 319
第18 章　管理勞力工作與工作者 321
勞力工作者的生產力 322
勞力工作的生產力原則 323
展望勞力工作者生產力 327
第19 章　管理知識工作與工作者 329
我們對知識工作者生產力的認識 330
任務是什麼？ 331
知識工作者是資本資產 334
技術工作者 336
把知識工作系統化 340
但如何開始？ 342
公司的治理 343
第五部　社會影響與社會責任
第20 章　社會影響與社會責任 348
為影響負責 350
如何處理對社會的影響 350
需要監管的時機 351
化社會問題為商機 353
社會責任的限制 355
權力的限制 357
責任的倫理 358
不可蓄意為害 360
第21 章　新多元主義：如何平衡機構目的與公益 364
簡短回顧 365
為何需要多元主義 368
走出去領導 369
整合的三層面 370
兩大首要責任 370

下冊目錄
總序 向一位跨世紀的大師致敬　許士軍　 17
總序 功能正常的社會和博雅管理　邵明路　 28
導讀 毛治國 37
彼得．杜拉克的遺澤　吉姆．柯林斯 42
《管理：任務、責任、實務》 （ 修訂版）簡介　 48
序言 67
第六部　經理人的工作與職務
第22 章　為何要有經理人？ 74
福特汽車的興衰與重生：管理不善的對照實驗 76
通用汽車：相反的實驗 77
福特故事的教訓 77
管理是「物態變化」 78
第23 章　管理職務的設計與內容 80
設計管理職務的常見錯誤 81
職務架構與員工個性 86
經理人關係的範圍 87
定義經理人的職務 89
經理人的權力 90
經理人、上司、下屬與企業 92
第24 章　培育管理團隊與經理人 94
為何要培育管理團隊？ 95
為何經理人需要培育？ 96
管理團隊的培育「不是」什麼？ 97
培育的兩個層面 100
第25 章　目標管理與自我管控管理 104
經理人專精的工作 105
階層化產生的誤導 107
薪酬產生的誤導 108
目標應該是什麼？ 110
靠推動重點工作來管理 111
如何設定目標？由誰設定？ 112
以評量標準自我管控 114
自我管控與績效標準 115
管理哲學 116
第26 章　從中階管理層到資訊型組織 118
資訊科技 119
由資料到資訊 121
第27 章　績效精神 132
安穩平庸的危險 134
做「良心」決定 136
以機會為重 138
「人事」決定：組織的管控 139
誠信正直是試金石 141
領導力與績效精神 142
領導「特質」？ 143
領導人失敗之因 143
博得信任是必要條件 146
第七部　管理的技能
第28 章　有效決策的要素 148
決策的要素 149
判定決策是否必要 150
外科醫生的決策原則 150
為問題分類 151
界定問題 152
採取正確決定 154
說服他人接受決策 156
把行動納入決策 158
把決策轉為行動 158
以實際結果檢驗決策 160
將持續學習納入高階主管的決策 161
第29 章　如何做人事決策 164
如何做人事決策 167
五個基本規則 169
國際關懷組織 170
高風險的人事決策 170
危險職務 172
把回饋管控納入人事決策 173
人事決策的威力 174
第30 章　管理方面的溝通 176
向上向下溝通 178
目標管理與溝通 179
第31 章　管控、管控措施與管理 181
管控措施的特徵 183
管控措施的基本要件 186
管控措施依循公司策略 187
組織的終極管控 191
第32 章　經理人與預算 193

序／導讀

【推薦序】
彼得．杜拉克的遺澤

在我就讀研究所時的一堂討論課上，有位教授挑戰我們研一同學：經理人和領導人是否相同？接下來的對話大致如下：
有個學生說：「領導人設定願景；經理人只是設想如何達成願景。」
另一位說：「領導人鼓舞並激勵人心；經理人讓事情有條有理地進行。」
「領導人把人提升到最高價值；經理人管理細節。」

以上討論透露出對「領導」的基本崇拜，以及對「管理」的輕視。領導人天縱英明；領導人超乎常人；領導人是穿黑色皮夾克、戴墨鏡、酷樣十足的傢伙。經理人嘛，是有點呆樣的傢伙，絕對比較無趣、缺乏魅力。大家當然都想當領導人，把管理的苦差事留給別人去做。

這種想法是最受誤導、最幼稚不過的了。正如彼得．杜拉克在本書中所展示的，最最重要的是，最佳領導人必須是高效能的經理人。想要領導卻管理無方的人，如果不是對組織一無是處，就是十分危險，對社會也是如此。

商業暨社會企業家畢福德（Bob Buford）曾說過，杜拉克對自由社會獲勝的貢獻，不輸給任何其他人。我同意這一點，因為自由社會若要發揮功能，我們必須在各領域（不只是在企業界）都有高效能的自治機構，在社會部門也一樣。否則，就如杜拉克本人指出的，唯一可行的其他選項就只有極權暴政。至於強大的機構，則直接仰賴卓越的管理，而對管理實務影響最大的人物，非杜拉克莫屬；最能掌握管理精義的書籍，就屬杜拉克的開創性著作《管理》（Management）。

我首次見識到杜拉克的巨大影響力，是1990 年代初在史丹福大學（Standford），當時薄樂斯（Jerry Porras）與我在研究20 世紀的重要企業。我們對奇異（General Electric）、嬌生（Johnson & Johnson）、寶橋（Procter & Gamble）、惠普（Hewlett-Packard）、默克（Merck）、摩托羅拉（Motorola）等公司，愈是深入其成長階段和轉折點，就看到愈多杜拉克的智慧足跡。普克德（David Packard）在惠普奠基那些年的筆記及演講，和杜拉克的著作是如此相互呼應，令我腦海中想到一個畫面：普克德講述管理之道時，手上是拿著杜拉克的經典文本。我和薄樂斯完成研究後，努力想要起個書名，有一百多個都被否決。最後我備感挫折時脫口而出：「不如就叫《杜拉克是對的》（Drucker Was Right），大功告成！」（後來的書名是《基業長青》（Built to Last）。

如何解釋杜拉克無比的影響力？我認為答案不只在於他特有的具體理念（ideas），也在於他對理念的整體處理方式，那包含四要素：
（1） 他探察外界，而非只著眼於自己的知識與經驗。
（2） 他從成果出發，而且總是如此。
（3） 他提出大膽創新的問題。
（4） 他把對於個人的關懷與惻隱之心，灌注到他的所有工作中。

有一次我和學校一位同事談起，曾影響我們的思想家。我提到杜拉克。那位同事皺皺鼻子做出不以為然的表情說：「杜拉克？可是他那麼講求實務！」杜拉克應該會喜愛他被蔑視的那一刻，會因為他的理念行得通而遭致批評而感到興高采烈。他的理念能夠奏效，因為全都是他精準觀察實際情況的心得。他總是力求擴大視野，觀察真實的世界，從中得出理念；他挑戰自己和學生「要探察外界，不能只著眼於自己的知識與經驗！」杜拉克和達爾文（Darwin）、佛洛伊德（Freud）、泰勒（Taylor）等思想家，同屬經驗主義者。達爾文撰寫長篇累牘的筆記，一頁又一頁描述鴿子和海龜。佛洛伊德把他從事精神治療的地點當作是實驗室。泰勒從事實徵試驗（empirical experiments），有系統地追蹤幾千項細節。杜拉克也像他們，沉浸於經驗事實中，然後問道：「有什麼基本原則可說明這些事實？我們可以如何運用這個原則？」

杜拉克屬於重視成果那一派。他不會一開始就對某一類答案，抱持虔誠的信念，例如特別相信領導、文化、資訊、創新、分權、行銷、策略，或任何其他類別。杜拉克會從這個問題出發：「是什麼導致卓越的成果？」然後推導出答案。他從產出（outputs）著手，亦即從「何謂成功」和「成功的標記是什麼」著手，然後努力找出投入（inputs），是先果後因而非先因後果。然後他向學生和客戶宣揚對成果的信念（宣揚的對象不只是企業，也包括政府和社會部門）。使命愈崇高，他愈是要求：何謂卓越的績效？他好像不用提高音量就在高喊：「用意良善不能當做無能的藉口。」

然而杜拉克雖然務實、重視經驗，卻從來不是只著重技術或枝微末節，也從不屈服於現代學術界的趨勢：「日益精準地」回答「日益不相干的問題」〔借用已故的賈德納（John Gardner）㊀所言〕。他保持以管理學為博雅技藝（而非科學）的管理學教授身分，而享有探討大膽問題的自由。我首次讀到杜拉克的著作是在加州蒙特瑞市（Monterey）度假時。我們夫婦喜歡逛舊書店尋寶，希望發現意外珍品。那次逛到一家店，我看到一本破舊、折角的《公司的概念》（Concept of the Corporation），以為內容是教人如何創設公司。可是才看了幾頁就發現，書中談的是大哉問：當文明發展到現階段，企業的恰當角色是什麼？杜拉克曾應邀從內部去觀察通用汽車General Motors），他愈看愈覺得不安。事後他寫道：「通用汽車⋯⋯可視為技術專業經理人（technocrat manager）成敗參半。就銷售及利潤來說，（通用）極為成功⋯⋯但在公共聲譽、公共評價、公眾接受度方面，卻敗得令人慘不忍睹。」杜拉克篤信，管理並非技術專業的操練施行，而是具有崇高理想的專門職業，就如同醫學及法律的最高境界。

杜拉克有可能言語尖酸、缺乏耐性、脾氣不好。但在易怒的表面下，在其著作的每一頁之後，都站著一位對個人滿懷惻隱之心的人。他不只追求整體經濟更高的生產力，也想要讓社會每一分子都更有生產力且更善良仁慈。杜拉克認為，如果只把他人視為達到目的的手段，卻不把人當人，是極不道德的事。他雖然對機構和社會著墨甚多，但我相信他關切最深的是個人。

我在1994 年親身體驗過杜拉克對人的關切和惻隱之心，當時我正感到徬徨，不知道該不該放棄傳統路線，去開闢自己的路。我向《產業周刊》（Industrial Week）某位編輯提起，我很仰慕彼得．杜拉克。他說：「我最近採訪過彼得，我很樂意問問他，是否願意跟你聊聊。」

我從未期待這句話會有結果，但有一天我的電話答錄機出現一則留言。「我是彼得．杜拉克，」（緩慢、慎重、帶奧地利口音）「柯林斯先生，我很樂於找一天跟你談談。請回我電話。」

我們約好12 月的某一天，我飛到加州克萊蒙。杜拉克把我迎進他家，用兩手緊握住我伸出的手。「柯林斯先生，很高興見到你。快請進來。」那天他大多坐在他最喜歡的藤椅上，問我問題，教導、指引並挑戰我。我到克萊蒙去朝聖，向最偉大的管理思想家尋求智慧，離去時我感覺見到一位慈悲又慷慨的人，而他又是著作等身的天才（對我來說簡直是附帶的收穫）。

有兩種方式可以改變世界：筆（用思想）和劍（用武力）。杜拉克選擇了筆，由此改變了千千萬萬帶劍者的想法。選擇筆的人比揮劍的人享有一個優勢：文字永垂不朽。即使你無緣在杜拉克生前見到他，仍可從這些書頁中認識他。你可與他對話；在空白處寫意見給他；可以和他辯論、被他激怒、受他啟發。只要你願意，他可指導、教育、挑戰、改變你，並透過你，改變你接觸的世界。

彼得．杜拉克為黑暗、混亂的世界，帶來一道光明。數十年前他敲著老爺打字機打出的那些字句，至今依然像當年一樣切合時宜，值得現在、未來、10 年、50 年、100 年後，所有有責任感的人去閱讀。自由社會在20 世紀獲勝，並不保證它在21 世紀會勝利；中央集權暴政仍是它強大的對手，歷史的重心並不在我們這邊。當年輕人問：「我要如何做才能夠帶來改變、產生影響？」最好的答案之一就在本書裡。積極參與一個契合你的熱情的組織，如果在企業界找不到，就到社會部門去找。假使還是找不到，就自己創辦一個組織，然後透過管理實務，領導它做出不同凡響的成效，並產生獨特的影響，將你個人的影響力擴展千百倍。

吉姆．柯林斯（Jim Collins）
科羅拉多州博爾德（Boulder）
2007 年12 月

【導讀】

彼得．杜拉克是公認深富智慧的跨世紀管理思想家，獨到的洞見與雋永的睿智是他著作的最大特色。在管理界專業經理人心目中，他是個「才堪王佐、德配宗師」的傳奇人物。英特爾早年知名的執行長安迪葛洛夫，以及微軟的創辦人比爾蓋茲，都推崇杜拉克是「當代最有啟發性的管理思想家」，他的思想是「一盞於迷霧中照亮後人行路的明燈」。

杜拉克1976 年出版《旁觀者》為名的自傳；但杜氏一生從沒有把自己侷限在單純的旁觀者角色上，他更喜歡扮演的其實是做他所發現管理新觀念的佈道者。因此要了解杜拉克，我們必須把他看成是一個具有使命感與入世精神的「社會歷史哲學家」，這樣才能還他一系列著作的「本來面目」。

杜拉克著作等身，一生出了38 本書，每本都很暢銷；1974年出版的《管理：使命、責任、實務》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）是他所有著作中承先啟後的扛鼎之作。本書所冠書名雖與當年的巨著相同，但在章節與內容上已與原書有很大差異。主要原因是本書的英文版在編訂上，已把杜氏1974 年後又陸續出版的24 冊著作的精華納入本書，對原書內容做了相當幅度的刪節與重新編排。因此本書事實上是一本杜氏所有著作的精華版合輯。

「定格」在本書的杜拉克理論是將杜氏管理思想中最重要的「社會、組織、管理、管理者」四個關鍵名詞，用他所再三耳提面命的「使命、績效、責任」三個概念連結起來所重新彙編而成。以下擇要簡介。

本書所修訂與「定格」的杜拉克理論，其實是在：（1）「企業組織（與『類企業組織（非營利事業）』）機構是構成現代社會的重要基石」，以及（2）「後工業的『知識社會』已經來臨，在這個新社會中，知識將取代能源成為生產力的動能，創造將取代製造成為生產力的指標」的兩大前提下展開的。

杜拉克根據管理與機構間具有相依共存性的認識，開宗明義便告訴大家：管理的核心是「重目標、講成果」的「績效精神」（spirit of performance）；達成績效是管理者的責任，是判斷管理是否有效（effective）的根本衡量；這也是杜氏從此對管理者高舉「目標管理」（Management by Objective, MBO）與「成果管理」（Management for Result）大旗的道理。

杜拉克認為任何企業組織都必須要有一套連結「環境、使命、核心專長」的「經營理論」（Theory of Business）；而根據上述的績效精神，這套理論還必須「從外向內」定義；杜氏主張以返璞歸真方式來反思企業「經營理論」，因此特別提到：營利事業應該以非營利事業為師，因為後者沒有利潤這個因素來轉移它們的注意力，反而必須很明確定義出相對抽象的本身使命，以及思考如何具體衡量自己績效的問題。

要落實績效管理，杜拉克歸納了三項管理工作：日常營運、創新、頂層管理（management）。談到組織日常營運，一般會提到「定戰略、建組織、佈人力、置系統、穩運轉、管異常」等幾項工作，其中第一項「定戰略（或稱策略）」就屬上述「確立從外部定義組織目的與使命」的工作。在白犀牛、黑天鵝災變頻發的時代，組織營運上的重大考驗是危機處理；最好的危機處理是事前做好危機管理工作，用防範與消弭危機因子的方式避免危機的發生；而組織創新又是作為化解危機與管理危機的最佳手段。

杜拉克提醒「只要注意典範變遷的事實，懂得去挑戰既有典範已經動搖的假設，注意與發覺過去被老典範所忽略的事物，以及捨棄那些曾被重視但已過時的事物」，就可使自己站上創新的制高點，帶動變革，創造出新的社會價值。不過，身處恆變的時代，杜氏認為創新精神應該融入一般企業的組織基因，可以很平凡地發生在企業的日常管理與決策之中，使創新不再是個繁文縟節的過程。

杜拉克說頂層管理的目標在使組織的「工作有生產力、工作者有成就感」；杜拉克認為：戰略佈局的目的是在「增加承擔未來風險的能力」，用以確保組織生存與發展的長期可持續性。杜拉克再三提醒頂層管理要能回答：自己的企業「是什麼？應該是什麼？將會是什麼？」三個戰略決策基本問題。要在反覆無常大環境中進行戰略佈局，有效頂層管理的秘訣就在：設定高瞻遠矚的願景，洞察與掌握市場需求改變的契機，營造以創新為動能的競爭優勢，最後再用一場場成功的「目標管理戰役」來創造預期的組織績效。

「目標管理」概念的提出是杜拉克最重要的一項管理理論貢獻；杜拉克說「有效的目標管理是使組織個別成員的行為與組織目標一致，從而產生出組織預期成果的一套方法論」。如果說戰略追求的是組織長期生存與發展的可持續性，而戰術是追求一次性的勝利成果的話，那麼目標管理就是組織以積小勝為大勝的方式，達成宏觀與長期戰略目標的一種戰術工具。

杜拉克說「有效溝通是目標管理的前提」。領導知識工作者的竅門就是：主其事者必須有耐心，願意持續不斷地溝通，直到被對方了解為止。他所念茲在茲的創意與創新，其實是知識工作者的工作驅動力，只要能適當導引這股潛能，就可借助這些身為企業中堅分子的知識工作者，來引領組織創新，達到「領導給方向、組織出力量」的效果。

杜拉克說「使命決定戰略、戰略決定結構、結構決定績效」，清楚表達：組織的結構型態具有執行戰略、達成組織使命的重要工具性意義。所謂組織結構型態就是安排組織成員間互動與權責關係的方式；不同的組織使命與策略，所需搭配的結構型態就不同。他對職能部門制的階層式模式，事業部門制的分權式模式（杜氏稱它為聯邦式組織）以及團隊組織都做出適用性的分析。甚至還用棒球、足球與網球雙打，來類比不同的團隊運作方式，深具啟發性。

杜拉克說「組織繼承是組織績效精神的最終考驗」，善用知識社會尊重知識工作者的那一套組織運作模式，其實就是用來解決杜拉克念茲在茲的組織人才發展問題的良方。

本修訂版中，編訂者特別加入了自我管理的章節。杜拉克強調：發現自我、了解自我與管理自我，是管理者有效處理人際關係與有效解決問題的前提。杜拉克特別舉例說明並提醒「了解自己的認知與思考方式」，以及「認識自己人格特質」這兩個項目的重要性；他對「獨立領導人」與「執行者」的差異也有精彩的討論。

杜拉克最後強調：自我管理以自知之明為起點，誠信正直是不應妥協的自律要求；而在自我管理的自省過程中，他認為「人類終究還是必須回到靈魂深處，去尋找生命的意義與生存的價值。」

要為這位「現代管理理論宗師」的系列著作精華版合輯寫序，是個有難度的挑戰。本序文採取杜拉克重要概念的臚列與邏輯脈絡的連結，來說明本書的概要內容，希望能使讀者能因此對杜氏思想有一個概括的認識。

毛治國
序於台北樸園
2022, 05. 01