環境變化太快，技術更迭太快，消費者興趣轉換太快……
樊登大膽說出會讓很多管理者覺得不安的真相，
如實呈現最有益的領導力心得！
★帆書（原樊登讀書）創辦人樊登博士5年沉澱，重磅新作
★百萬讀者信賴的《可複製的領導力》非說不可第二部
在一個優秀的員工就能拯救一家公司的瘋狂世界中，
人的個性和活力已經成為最稀缺的資源。
天才般的人都不是靠流程和規定打造出來的，
而是自己「長」出來的。
領導者當前最重要的課題就是
激發員工成為「沉浸者」，而不是當工具人！
◎專文推薦：《底層邏輯》作者 劉潤、IMV品牌執行長 馬克凡、北京清華大學教授 寧向東
◎強力推薦：工作生活家主理人 白慧蘭、大人學共同創辦人 張國洋、大學院創辦人 許景泰、職場作家 謝文憲、新東方教育科技集團董事長 俞敏洪、正和島創辦人 劉東華、中國上市公司協會會長 宋志平
《可複製的領導力》說：讓80%的員工做到80分，
但現在，拯救公司的不再是這80%勤勤懇懇的人。
所以，《可複製的領導力（2）》說：要讓10%的員工做到1萬分。
樊登說：「不是每一本暢銷書都應該出續集，除非作者真的有話要說。」
在《可複製的領導力》中，他強調「讓80%的人做到80分」就是優秀團隊，但在如今因為網路、AI而變瘋狂的世界裡，一個人坐在直播間裡就可以賣出十家大商場的量，一個優秀的員工就能拯救一家公司。
過去企業管理所強調的「標竿學習」「最佳案例」現在往往都變成一個又一個坑。因為環境變化太快，技術更迭太快，消費者興趣轉換太快，明星紅得太快、涼得更快，所以你只能做自己的最佳案例，無法模仿和追逐別人的腳步。
因應瞬息萬變的趨勢，樊登在本書提出他認為會讓很多管理者覺得不安全、不爽，但最有益的領導力心得，「要讓10%的人做到1萬分」，優秀的員工會自己長出來。
》》》透過打造理念、方法論和技術工具三支柱，樊登給你可複製的法則，讓你的領導力再進化！
●理念：
構建生物態思維，讓優秀的員工自己長出來。
●方法論：
1. 努力實現十倍好。
2. 增強反脆弱性。
3. 實踐低風險創業。
4. 重視放權和試錯。
5. 實現組織的自我成長。
●技術工具：
1. 激發員工善意。
2. 培育批判性思維。
3. 讓人才為我所用。
4. 掌握情境領導。
名人推薦
◤好評推薦◢
《可複製的領導力（2）》有著對當前商業環境的敏銳洞察。我們已經進入了一個由「瘋狂世界」主宰的新場景之中，只有讓優秀員工不斷湧現、不斷自我成長，才能幫助企業擁有對抗變化的強大韌性，並由此實現業務破局。
──劉潤，《底層邏輯》作者、潤米諮詢創辦人
這本書真的很適合管理經驗有一段時間的人看，或是正在做組織轉型的人看。或許之前我有類似的概念，但透過作者樊登用不一樣的角度詮釋，讓我以更全面的角度學習「領導力」這件事情！
──馬克凡Mark.Ven Chao，IMV品牌執行長
新東方教育科技集團的發展變化一直提醒我，讓組織擁有反脆弱的能力非常重要。有很多事情都是我們無法掌控的，用控制的理念去做管理往往無法迅速變革。就像《可複製的領導力（2）》所說的，只有激發個體的善意，讓優秀的人才根據環境的變化快速做出業務調整，才能使企業獲得強大的生命力。
──俞敏洪，新東方教育科技集團董事長
當我們確信真正意義上的企業必須是機械態與生物態兼具、企業生存環境已不可避免地由「正常世界」進入「瘋狂世界」的時候，這本「新長出來」的《可複製的領導力（2）》為我們學習新理念和新方法論做好了充分準備。
──劉東華，正和島創辦人兼首席架構師
樊登博士在這本書裡講了一個非常重要的觀點：要想把領導力這件事情搞好，最重要的是要有批判性思維。時間會把一些常識變成「舊常識」，《可複製的領導力（2）》帶給你的是應對變化的「新常識」，教你如何克服慣性，正確地做事。
──宋志平，中國上市公司協會會長
樊登的新書描述了他預見到的變化從正常世界到瘋狂世界，從機械態組織到生物態組織這是非常有價值的洞察。他也給出了打造生物態組織的五種基本思考方法：十倍好反脆弱、低風險創業、放權和試錯、讓組織自己長出來。這五條洞見，值得每一位讀者認真思考。
──寧向東，北京清華大學經濟管理學院教授
編輯推薦
讓優秀人才自己長出來的領導力
文／先覺編輯 林淑鈴
在《可複製的領導力》問世多年，銷量將近兩百萬冊、甚至連一家烤鴨店的每個服務員都人手一冊時，為什麼一本領導力類型的書還要出續集呢？而且作者樊登還在續集的開頭很坦然地說，儘管它可能不會像「1」一樣叫好又叫座，還會讓很多管理者覺得不安全、不爽，甚至再也沒人推薦給員工看。
樊登在這8到10年當中觀察到，因為行動網路、大數據、人工智慧、雲端運算，賦予每個人強大的力量，讓原先的「正常世界」走向《反脆弱》和《黑天鵝效應》作者塔雷伯所說的「瘋狂世界」。
樊登覺得《可複製的領導力》所體現的管理方法與工具，是工業時代的產物，它的口號叫做「讓80%的人做到80分」，一個優秀的員工可能相當於3～5個普通員工。但在如今的「瘋狂世界」中，最終拯救公司的將不再是這80%勤勤懇懇的人，而是20%、甚至2%充滿了活力和創意的「離經叛道」的人，比方說，一個人坐在直播間裡就可以賣出10家大賣場的量。而且現在符合瘋狂世界的職場、符合瘋狂世界的事業變得越來越多，就連他在做樊登讀書時，用到最多的工具和方法，都不是那個80分標準的方法，而是怎樣能激發出一個「10倍好」結果的方法。這種情況會對領導力帶來什麼樣的影響呢？這就是他沉澱思考了新作《可複製的領導力②》的論點：如何「讓10%的人做到1萬分」。
看樊登新作《可複製的領導力②》時會發覺，他的前作提的都是可操作的方法，可能很容易就讀懂了，但新作有很多論點就需要稍微挑戰一下自己的思維，比方說，新作中會看到樊登在多處特別強調「長出來」這個觀點：人才自己長出來、組織自己長出來。他認為，商業環境和生物學環境一樣，都遵循著同一個殘酷的法則：適者生存。如果企業不能讓自己的物種保持足夠的活力，一定會被其他更優秀的物種取代。我們要讓自己不斷地進化，適應同樣不斷變化的環境，這樣才更能活下去。這就是他所說的「長出來」。此外，那些拯救公司的天才般人才都不是靠流程和規定打造出來的，而是自己「長」出來的。所以，他提出了相對於機械態組織的「生物態組織」，只有在一個自由的生物態環境下，才會有更多具備頑強生命力和發展前景的專案「長出來」。他還給出了打造生物態組織的五種基本思考方法，非常精采：十倍好、反脆弱、低風險創業、放權與試錯、讓組織自己長出來。
不過，樊登在《可複製的領導力②》的觀點，並不是在取代前作，可以說是前作的升級版。對於傳統企業，《可複製的領導力》依然有效，但領導者、管理者與經營者也一定要閱讀《可複製的領導力②》，保護和激發團隊的活力，讓優秀人才不斷湧現，也做好企業發展和變革的準備，增加企業應對瞬變挑戰的韌性，才能有跨越式的發展。
作者
樊登
帆書APP（原樊登讀書）創辦人、首席內容官，西安交通大學客座教授。畢業於西安交通大學材料系，獲得西安交通大學材料系工學學士學位、西安交通大學管理學院管理學碩士學位及北京師範大學電影學博士學位。央視前主持人，曾主持過《實話實說》《十二演播室》《三星智力快車》等電視節目。曾任職於北京交通大學，擔任語言與傳播學院、應用傳播學研究中心主任。
出版書籍《可複製的領導力》（1、2兩冊）、《還煩惱嗎？》《樊登講論語》《低風險創業》《讀懂一本書》等。
1999年，在西安交通大學求學期間樊登榮獲國際大專辯論賽冠軍；2020年，當選「第三屆上海文化企業十大年度人物」；2021年，被中國出版協會評為「2021年度全民閱讀推廣大使」。
2013年創立「樊登讀書」，2023年2月，樊登讀書正式升級為帆書，目前APP註冊用戶數已超過6,000萬。作為新閱讀開創者，帆書以「持續傳遞好書價值」為願景，幫助3億書友因閱讀受益。
目錄
〈推薦序〉工具人是不會成長為一萬分的人 劉潤
〈推薦序〉「永遠想著成長十倍」激發出更多夥伴潛能 馬克凡Mark.Ven Chao
〈推薦序〉做溫暖和睿智的人 寧向東
好評推薦
〈自序〉讓優秀的員工自己長出來
第一章 從正常世界到瘋狂世界
外部環境正在發生巨大的變化，出奇的、違反常規認知的事物越來越多，人與人的能力差距也越來越大。瘋狂人才對組織的發展發揮了至關重要的作用。
◎讓10%的人做到1萬分
◎要敢於給員工開高薪資
◎減少管控，給員工更多的自主性
第二章 從機械態思維到生物態思維
機械態注重管控和規則，生物態則更強調保護和激發團隊的活力，使其擁有更強的韌性和生命力，這正是當下管理者需要學習的重要課題。
◎從還原論到自我引用
◎從維持穩定到尋找亮點
◎讓組織實現「冪次法則」
◎生物態組織發展需要好的模因
◎好模因的兩大特徵和三大支柱
第三章 打造生物態組織的五大方法論
方法論是前事的經驗總結，也是當下的指路明燈。五大方法論將會從目標、能力、思維、經營方式等方面幫助管理者向生物態思維轉變，更能迎接未來的市場競爭。
◎十倍好
◎反脆弱
◎低風險創業
◎放權和試錯
◎讓組織自己長出來
第四章 激發他人的善意，喚醒員工的內在動力
管理的本質就是最大限度地激發和釋放他人的善意。所謂善意，就是培養員工的成長型思維，給他們終身成長的空間。
◎塑造成長型思維，讓員工終身成長
◎剛性制度是組織發展的巨大阻礙
◎重新思考績效考核，創造更多的可能性
◎共建超級球隊，實現組織透明化
第五章 學會批判性思維，做出正確決策
批判性思維是每一個人提升領導力的必經之路。只有做出和別人不一樣的東西，擁有與別人不一樣的想法，能夠透過獨立思考去沉澱，才會創造出價值。
◎管理需要批判性思維
◎鍛鍊批判性思維的四個維度
◎控制杏仁核，用大腦皮質做事
◎讀懂人類誤判心理學，掌控大腦思考系統
第六章 成為優秀的管理者，讓人才為我所用
管理者的重要使命是培養人才，讓人才在自己的手中發揮最大的價值和作用。透過獲得信任，搭建團隊，掌握培養員工的有效時機和手段，實現管理者的自我成長。
◎管理者的角色是透過他人來完成工作
◎把握培養員工的有效時機和途徑
◎學會前瞻性留才，預防優秀人才流失
◎一個優秀管理者的成長路徑
第七章 掌握情境領導，在溝通中賦能
領導力的關鍵就在於透過溝通，在充分尊重差異的前提下賦能每一個人，讓他們用正確的方法、正確的心態去做正確的事情，然後拿到正確的結果。
◎情境領導的四大類型
◎管理即溝通
◎用GROW模型進行提問
◎提問時控制給建議的欲望
◎學會BIC，讓對方心甘情願接受負面回饋
◎四大步驟落實BIC
後記
序／導讀
》》》專文推薦1
工具人是不會成長為一萬分的人
◎劉潤，《底層邏輯》作者、潤米諮詢創辦人
前段時間我和樊登老師做過一次直播，他分享了自己的一本書──《可複製的領導力（2）》。
其中有一句話讓我大受震撼：
「我們不是讓80%的人做到80分，而是讓10%的人做到1萬分。」
為什麼？因為環境變了。
我們從勞動密集型時代，到了知識生產型時代。
你有沒有發現一件事？現在企業的成功，越來越依靠單獨的IP、依靠爆款的產品、依靠網路的傳播，頭部化現象非常明顯。
所以企業也要轉變思路，不能追求絕對的標準化，而是激發每個人變得個性化。這個個性化的人成長了，他就能引領組織的成功。
那該怎麼做呢？
樊登老師說在他們公司特別喜歡一個詞，叫做「沉浸者」。
一個人想要不一樣，就要沉浸在一件事裡面思考、鑽研、琢磨。一個年輕人如果喜歡剪影片，你就讓他剪。如果他喜歡做設計，你就讓他天馬行空，不要干預，不要插手，讓他發揮。只要願意好好幹、沉浸地幹，一定能幹好。
有的管理者非常討厭，總喜歡說都聽我的，可是為什麼要聽你的呢？是因為你能力強？還是因為你官大呢？管理者不全是聰明人，恰恰相反。很多管理者都是糊塗蛋。不懂，還會瞎指揮。
都聽你的，那你就會變成公司的瓶頸，員工也會變成工具。工具人是沒有活力的，沒有活力的人，沒有自主性，也就是穿著白襯衫的奴隸，這樣的人是不會成長為一萬分的人的。
人是有生命的，人是不願意成為一個零件和一顆螺絲釘的，公司給大家兜個底，然後允許大家犯錯，這就可以了。
自由的環境會成長出獨特的人，全心全意沉浸在一件事情裡，一定會成長，一定會把事情做得比原來精采得多。
《可複製的領導力（2）》有著對當前商業環境的敏銳洞察。我們已經進入了一個由「瘋狂世界」主宰的新場景之中，只有讓優秀員工不斷湧現、不斷自我成長，才能幫助企業擁有對抗變化的強大韌性，並由此實現業務破局。
》》》專文推薦2
「永遠想著成長十倍」激發出更多夥伴潛能
◎馬克凡Mark.Ven Chao，IMV 品牌執行長
我Mark.Ven馬克凡是位連續創業者，其實網路創業的核心之一是：「如何創造十倍好的產品」，這是破壞式創新很重要的重點核心。所以不論我在做IMV品書俱樂部，或是自己的其他事業體時，都會不停反問：「如何讓公司可以十倍成長？」因為用「成長十倍」去思考問題時，跟「成長10%」去思考問題時，所看到的觀點、格局與解法，會完全不一樣！
舉例來說，如果開一家漢堡店，想著要業績成長十倍，可能要想的是：建立漢堡自動販賣機、品牌異業聯名、打造漢堡手作活動。但想著增加10%時，可能想的是：節省成本、加班、做優惠促銷。這兩個觀點，所帶來的成果截然不同，而網路創業當中的破壞式創新，就是將這個概念，科學化地落實執行！
過去我從沒想過，這個概念可以用在「領導力」當中，這次看了樊登的書後，恍然大悟。在本書《可複製的領導力（2）》中提到，他將《可複製的領導力》中的核心價值「讓80%的人做到80分」改變成「讓10%的人做到1萬分，鼓勵另外90%跟這10%的人看齊」，這就是運用了「十倍好理論」。
「讓10%的人做到1萬分，鼓勵另外90%跟這10%的人看齊」，其實前半部分跟後半部分各自有很大的哲學，也貫穿作者想在本書跟讀者分享的觀點！
面對領導與管理夥伴的時候，在過去，建立制度可以讓多數人達到80分，但在快速變動的環境當中，這種領導方式，不僅局限公司的成長，甚至更讓夥伴的成長也卡關。所以現在不僅創業要用「十倍好理論」，就連領導管理與培養人才，也必須用「十倍好理論」來讓夥伴能夠換個腦袋，讓彼此都能成長。
也因為領導重點變成「讓夥伴十倍好」，所以整體採取的方式要從「制度」蛻變成「引導」，領導人扮演在旁引導與分類的角色，讓組織成為「有機生長型組織」，讓夥伴們自己生長茁壯，這是前句話「讓10%的人做到1萬分」的含意。
至於「鼓勵另外90%跟這10%的人看齊」，正與我最常說的「最好的領導，就是做好自己，讓人模仿」恰恰有異曲同工之妙。先讓少部分的人能有「十倍好」的觀念與成績，進而影響組織內更多人能模仿，只要建立了這樣的機制，整個組織就會開始有機生長。
這本書真的很適合管理經驗有一段時間的人看，或是正在做組織轉型的人看，因為時代的不同，領導者的腦袋也要換，書中從觀念切入，並將溝通、管理、架構，都用此觀念重新詮釋與提供工具，更是打通任督二脈。之前我也曾想到類似的概念，但透過作者樊登用不一樣的角度詮釋，讓我以更全面的角度學習「領導力」這件事情！本書值得一讀。
》》》專文推薦3
做溫暖和睿智的人
◎寧向東，北京清華大學經濟管理學院教授
初識樊登，是在中央電視台做節目，快有二十年了。那時，他還在中央電視台工作，同時兼任《管理學家》雜誌的執行主編。大家一起做嘉賓，評論企業和企業家，分享各自的觀點。在這個過程中，我對他有了一些了解。樊登給我的感覺是：禮貌客氣，觀點犀利。
又過了一些年，知道他創辦了樊登讀書會，這個平台影響了數以千萬的人。我們偶爾會在會議上碰面，我也參加過樊登讀書會的節目。十幾年過去了，我發現樊登的特質有所變化：禮貌變成了一種溫暖；觀點依然犀利，但是以一種更加睿智的方式呈現出來。某種意義上，樊登是自帶領導特質的。溫度是最有力量的物質，溫暖形成了獨特的魅力，而睿智則會給跟隨者以明確的方向感，發揮四兩撥千斤的作用。我一直以為，這兩點是領導力要素的核心，或者說是核心中的核心。
人們都願意和有溫度的人成為朋友，更願意和這樣的人一起工作。大家也願意跟隨一位聰明人、一位有智慧的人走向不確定的未來。睿智的人看事情往往通透，這樣就不會進退失據，不僅可以帶領大家走向成功，還會讓自己更有溫度，也更有影響力。
影響力，恰恰是領導力的核心。
在《可複製的領導力》中，樊登用一系列的原則和具體做法為溫暖和睿智做了注腳，他希望更多的人可以像他一樣，培育出屬於自己的溫度和智慧，改變自己，也幫助他人。在那本書裡，他使用了最基本的敘述方式，像是手把手帶徒弟。而在《可複製的領導力（2）》中，我感受到了他的變化，就是用啟發去賦能。真正的賦能，可以讓優秀的員工舉一反三。用樊登的話說，就是「自己長出來」。
我們正處於一個快速變革的時代。二○一八年之後，中美貿易摩擦、新冠肺炎疫情等事件突如其來，不斷撕裂著我們習慣了的社會經濟型態，世界的樣貌大大改變。同時，技術創新的速度前所未有，人口結構上的變化也深刻影響著中國社會經濟的底層邏輯。沒有人能夠明確地告訴我們未來的世界會怎樣，但我相信，人類文明的腳步一定會堅定向前。無論經歷多少波折，當我們站在下一個高點的時候，一定會為自己的適應能力和進化能力感到自豪。
領導力，是人類適應能力和進化能力的重要部分，在變革時代，它尤其關鍵。我們需要更多的溫暖，也需要更多的睿智，既包括深刻的思想，也包括巧妙的行動。我們需要創造更多的領導者。
樊登的新書描述了他預見到的變化：從正常世界到瘋狂世界，從機械態組織到生物態組織，這是非常有價值的洞察。他也給出了打造生物態組織的五種基本思考方法：十倍好、反脆弱、低風險創業、放權與試錯、讓組織自己長出來。
這五條洞見，值得每一位讀者認真思考。
身為一名管理學領域的老兵，我見過的東西不能算少，但當我看到樊登的這五條概括時，還是眼前一亮。樊登講的都是緊要的東西，也是趨勢性的東西，我對此有著深深的共鳴。樊登所展示的思考力，是一流的。身為朋友，我為他高興。
生物態組織，是對未來組織的一種形象描述，我自己習慣稱之為「海葵型組織」。不過無論用什麼詞彙，在未來的不確定世界裡，讓基層組織更有活力和創造性，在「變」與「不變」之中尋找平衡，發揮力量，是我們得以生存和發展的關鍵。
領導力大師華倫．班尼斯曾經說，好的變革，來自環境的溫和提醒，以及追求真理的策略。他說，有了充分的信任和協作，再加上知識，組織就會沿著民主的道路不斷地進步。
班尼斯在當大學校長時，每週三下午都會開放辦公室給任何人，甚至是校外的人，讓他們說出自己的問題、抱怨、意見和建議。但班尼斯也不想越俎代庖，插手該由系主任、教務長或副校長決定的事，他請這些人也來參加接待。同時，由專人做現場紀錄，以便督促後續措施的落實。班尼斯每次都會在晚上八、九點目送最後一個人離開辦公室。無疑，這個過程向大家傳遞了溫度，也凝聚了眾人的智慧。
班尼斯沒有自誇過這些努力的結果，不過他在評價威爾許的時候，表達了對這種領導方式的喜愛。他說，威爾許領導奇異公司的時間長達二十年，人們不會記住他的戰略天賦；人們會牢記的，是他激勵和調度大家的那種方式。正是這種方式，讓多條業務線上工作的無數人投身建設性的工作中。威爾許會因此而被記入人類的商業史中。
班尼斯說，領導者的責任，是播種、培養和營造氣氛，這是一種「農業模式」。而另一位領導力前輩道格拉斯．麥葛瑞格，則是把促進員工成長的技術概括為：陪伴、播種、催化、示範引導和收穫。無疑，這些都要以溫暖和睿智做為基礎。
最後，我想向讀者提一個建議。因為這本新著不再是手把手地教授，而是希望帶給讀者更多的啟發、思考和賦能，所以，我建議大家用相互討論的方式來閱讀這本書。美國詩人朗費羅曾經寫過這樣一句詩：「漫天陰雨，不會只傾注到一個人的生活中。」未來之事，就是大家之事，而如何應對大家之事，需要齊心協力。
願我們共同生長，面對未來。是為推薦序。
試閱
★讓優秀的員工自己長出來
不是每一本暢銷書都應該出續集，除非作者真的有話要說。
《可複製的領導力》出版的時候樊登讀書有三百萬用戶，這些年裡，這本書得到大家的抬愛，有了將近兩百萬冊的銷量，樊登讀書的用戶也突破了五千四百萬。我們的員工也從最早的十幾個人變成了幾百號人，管理和領導的難度呈倍數增長。不過最讓我引以為豪的並不是公司增長的速度，而是我的生活節奏沒有因為業務的增加而打亂。我依然生活在北京，公司團隊在上海，我每天的主要工作是讀書、跑步，偶爾演講，以及每週直播一次。我本人是《可複製的領導力》最大的受益者。如果不是之前十年把功夫下在領導力的研究上，我恐怕早就被繁重的工作和焦慮的心情壓垮了。
但領導力是一個變化的東西。前段時間我受中金公司邀請去講「可複製的領導力」，他們的期待是我能講講《可複製的領導力》這本書裡的內容。但我開場就很抱歉地說：「『可複製的領導力』已經變了，我今天要講的是『不可複製的領導力』（笑）。」我用了一下午時間說清楚了《可複製的領導力（2）》存在的意義和價值，也獲得了大家普遍的認同。
在《可複製的領導力》裡，我們強調的是「讓80%的人做到80分」，這是一個非常工業化的想法。因為在寫那本書的時候，行動網路還沒有今天這麼發達，各行各業的冪次分布還沒有這麼明顯，公司與公司的競爭體現在平均水準的競爭上比較多。換句話說，這個世界體現較多的是「正常世界」的特徵。這是納西姆．尼可拉斯．塔雷伯的觀點：當事物呈現常態分布的時候，就叫做「正常世界」；當事物呈現冪次分布的時候，就被稱為「瘋狂世界」。比如我們的體重、壽命、身高、閱讀量、運動量等指標就屬於正常世界。特別多和特別少的都是少部分人，大部分人居中。而一本書的銷量、名人的熱度、財富的分配，這些指標則比較屬於瘋狂世界：頭部的人拿走了絕大多數，剩下的人都差不多。
在十幾年前，企業的經營呈現出的多是正常世界。有厲害的巨頭，也有破產的倒楣蛋，大部分企業都差不多。就像商場的銷售額一樣，可以大致用地段、坪效、裝修估算出來。那時候誰也沒有想過一個人坐在直播間裡就可以賣出十家大商場的量。這時候你會覺得「瘋狂世界」這個名字還挺貼切的。公司內部的變化也是如此。在正常世界裡，一個優秀的員工可能相當於三～五個普通員工，比如我們過去看到的售貨員、報關員、會計、工程師等。但在瘋狂世界裡，一個優秀的員工就能拯救一家公司。比爾．蓋茲說一個優秀的程式設計師抵得上一萬個普通的。一個優秀的產品經理、一個優秀的作家、一個優秀的設計師、一個優秀的講書人……都可以一個人活成一支隊伍。為什麼這個世界越來越趨近於「瘋狂」？核心原因是技術。行動網路、大數據、人工智慧、雲端運算，這些新工具的共同特徵就是給每個人賦能，消除不必要的中間環節和重複勞動，所以最不可被替代的創意部分變得越來越值錢，價值被無限放大。企業的價值創造全面進入「瘋狂世界」。
正是基於這樣的大背景，我對領導力的思考也在發生著巨大的變化。《可複製的領導力》講的依然有效，透過工具化提高員工的整體素質，讓80%的員工做到80分。但最終拯救公司的將不再是這80%勤勤懇懇的人，而是20%、甚至2%充滿了活力和創意的「離經叛道」的人。工業化的時代強調標準化、流程化、簡單化。因為組織和產品都是標準化的，人的個性和不確定性反而成了組織的絆腳石。所以正如亨利．福特曾經說過：「我只想要一雙手，為什麼還要來個腦袋？」但在今天這個後工業化的時代，人的個性和活力成為組織最為稀缺的東西。如何保護和激發團隊的活力成為所有管理者最重要的課題。這些天才般的人都不是靠流程和規定打造出來的，而是自己「長」出來的。亞馬遜在創業中總結出來的「有路不走」、華為創辦人任正非說「方向大致正確，團隊充滿活力」都是這個道理。我也越來越深刻地認識到，每一個成功的創業都是一次原創。企業內部的迭代和發展就是創業。過去企業管理所強調的「標竿學習」「最佳案例」往往都變成了一個又一個的坑。因為環境變化太快，技術更迭太快，消費者興趣轉換太快，明星紅得太快、涼得更快，所以你只能做自己的最佳案例，而無法模仿和追逐別人的腳步。這就是為什麼在了解「瘋狂世界」的背景後，我在這本書裡要強調生物態的重要性。可以這麼說，《可複製的領導力》是機械態的基礎能力，《可複製的領導力（2）》是在進行生物態的啟蒙運動。
一個管理者要建立生物態的思維是很不容易的，其最大的困難不是理解這些概念，而是在實踐中戰勝自己的貪婪和恐懼。人都有這樣的弱點，一旦成功就想控制。控制既能帶來成就的滿足感，又能減少失控的恐懼感。但控制的欲望和過度的自信正是生物態最大的敵人。即使是英明神武的賈伯斯，也對大量專案產生過嚴重的誤判。覺得自己的判斷和決策能力優於其他人，往往是成功者的自我催眠。在生物態的世界裡，成功是一件相當偶然的事，而隨機性發揮了很大的作用。身為管理者，我們最應該做的事情就是增加組織成功的可能性，讓更多的人以更大的熱情做方向大致正確的事情。同時我們也要保持反脆弱性，讓一百次失敗也無法傷筋動骨，但一次成功就能拯救整個公司。這就是我每天在講，也正在做的事情。
在這本書裡你會看到很多圖書對我的影響。首屈一指的當然是塔雷伯的《反脆弱》和《黑天鵝效應》，它們讓我接受隨機性的巨大影響力，告訴我不要過度自信和傲慢，警惕光環效應對自己的誤導。
其次是一系列關於複雜科學的書，包括《複雜》《失控》《深奧的簡潔》。這些書為我打開了完全不同的一扇門，讓我從過去對計畫和局部優化的迷信中解脫出來。當你試圖用簡單體系的思維方式解決複雜問題的時候，只會讓自己和他人都越來越抓狂。因為解決問題的方法本身就會帶來新的問題，於是你要優化和處理的問題變得無窮無盡。想想那些拚命陪著孩子上補習班的家長就能理解了。
解決複雜問題的密碼在於生命體本身，對組織來講，就是組織的使命、活力和學習能力。這三根支柱一旦啟動，你就會發現每個人的潛力都是無窮的。而這三根支柱背後的精神動力是對社會的愛、對自己的愛和對自然的愛。愛這個社會，才會想要做有意義的事情，才會有了不起的目標。愛自己（不是自私）才會充滿活力地生活和工作，愛嘗試新東西。愛自然或敬畏自然才會有好奇心，好奇心帶來謙虛，於是所有的挫折都成為學習的機會。
還有一類圖書屬於更早期的生物態實踐者，比如《賦能》《零規則》。透過這些書我們知道有人這麼做過，而且很成功。
我認為這本書的銷量和口碑可能不會超過《可複製的領導力》，因為《可複製的領導力》誰都能看得懂，而且符合大家的常識。我曾經在一家烤鴨店看到每個服務員都有一本《可複製的領導力》，說是主管要求他們每個人都看。而《可複製的領導力（2）》的基本理論是反常識的，因為我們平時看不到複雜體系，只能看到局部優化的效果。而且我所宣導的「2」的領導力模式會讓很多管理者覺得不安全、不爽，會讓他們認為短期成本升高。但我只能如實地呈現我認為最有益的領導力心得，儘管它可能不會像「1」一樣叫好又叫座。
每個人都需要取捨。我是寫一些大家更容易接受的觀點爭取更大的銷量，還是大膽說出我所能看到的真相引發口誅筆伐，甚至再也沒人推薦給員工看，這是我的取捨。你也可以繼續保留控制和勤奮，讓自己像個木匠一樣累並快樂著，當然還可以試著勇敢地接受瘋狂世界帶來的失控感，輕鬆地看著你打造的森林茁壯生長。
★十倍好
所謂「十倍好」，並非制定一個十倍好於現階段結果的目標，而是一個自我促進的方法論。比如我們在執行某項工作時，如果站在「如何使業績增長20%」的角度去思考，那麼得出的結論一定是不斷加班和努力。當然，加班和努力會帶來業績的增長，但這種增長大多是量變，是低品質的增長。「十倍好」強調的是，我們不拘泥於這件事情本身，而是回歸它的本質，重新創造出一個更高效率的方法取代它，甚至開創出第二曲線。
最典型的案例就是傳統購物與電商購物的對比。以前購買任何物品都需要去商店，而電商可以讓消費者足不出戶就完成購物的動作。再來就是叫計程車。以前要在風雨中招手叫計程車，現在可以用滴滴出行這樣的應用軟體叫車。能夠為我們的生活帶來顛覆性的變革，讓消費者感覺更舒服、更方便，這就叫做「十倍好」。樊登讀書同樣是一個「十倍好」的產品。生活中有一個很有趣的現象：很多人喜歡買書，但總是出於這樣或那樣的原因將其束之高閣，書也就失去了價值。因此，我們提供這個產品的初衷是讓大家聽一本書，在幾十分鐘內掌握書中的一些知識，並能應用在家庭裡、事業裡，讓別人也發生改變。
綜上所述，「十倍好」強調的不是某個具體的實踐標準，比如業績、效率等，而是一種顛覆式的概念，是一個從0到1的過程。但是在每天的實際工作中，員工大多數時候會被奇奇怪怪的各種小工作包圍，形成慣性思維，思考的能力也會大幅度降低。慣性思維和「十倍好」思維是一對天敵。
慣性是當大家都在用同一種方式做一件事情時，我們也會不自主地使用同一種方式做事。比如在網路創業熱潮之後，最後只留下一片狼藉，根本原因就在於受到了慣性思維的影響，不是「十倍好」地去開創新方法，而是所有人都參照他人的創業模式，形成了千人一面的形式，那麼後來者的落敗就是自然而然的事情了。和大家分享一個案例：
我曾經和一個很有名的創業者一起創立了一家公司，當時我看他每天都在打電話，不是在談融資，就是在引進人才，很少在公司和同事進行有效的溝通。最終的結果就是沒有一件事順利地運轉起來，他本人也因此每天都非常焦慮。
後來我就打斷了他「打電話」的事業，邀請他和我進行一次深入的交流。我問他，你每天這麼忙地打電話，又花這麼多錢在幹什麼？最關鍵的是，效率沒有因此顯著提升。我提議他換一種操作方法，他用特別奇怪的眼神看著我，說大家都這樣，所有的新創公司走的都是這樣的道路，行業規則就是如此。
慣性思維最大的危害之處在於，它在不知不覺間讓人放棄了獨立思考的能力，成為一個盲從忙碌的人，就像一隻無頭蒼蠅一樣，等忙碌了一個階段再回頭看，卻是一事無成。從這個角度來看，堅持「十倍好」理念其實很簡單，只要我們保持獨立思考，揭開一件事情已經被人們複雜化的層層面紗，避免陷入社會和人群形成的慣性法則中，回歸常識，找尋事情最原本的樣子，碰觸到它的本質，我們就會發現，事情變得非常簡單。
我和大家分享一些最初設計樊登讀書專案時的想法。樊登讀書應該算是知識付費最早的玩家，所以當時根本沒有可供參考的範本，當然我們也沒有想過走別人的老路。我想得很簡單，就是認為讓一個社群的人在一起讀書，是一件有意義、有價值的事情。而之所以決定錄影片，是因為這樣的想法最接近消費者的本質需求，能夠被大家理解。此後，樊登讀書開始發展代理商，給他們看影片，看完影片後，代理商如我們所願接受了這一模式，然後開始推銷這個產品。
古話說：「前事不忘，後事之師」，其實這是有一個前提條件的，那就是我們要保持獨立思考能力和開創性思維，否則「前事」的經驗會讓我們陷入循規蹈矩中，無法進行更好的創新，更不用提做出「十倍好」的事物。因此，我們在做任何事情的時候，都應當讓自己獨立於事外，保持清醒且創新的認知，如此才能真正做到「十倍好」。
當然，並不是要求大家時時刻刻想著把每一件事都做到「十倍好」，那樣只會讓大腦超負荷，陷入一片空白，而是要讓大家在腦子裡搭上這根思考的琴弦，要知道有這個理念。如果我們根本沒有「十倍好」這個思想，就會不知不覺地陷入慣性中而不自知，最後變成一個平庸的人。
當大腦中搭上了「十倍好」這根琴弦後，我們可能就會在大腦放空時，或者在任何時候不自主地撥動這根琴弦，進而迸發出創造奇蹟的奇思妙想。很多人類歷史上的偉大發明都是大腦靈光乍現的結果。
愛因斯坦發現「廣義相對論」就來自思想的一次靈光乍現。愛因斯坦當時在書房，看到對面有人在修理一棟房子的屋頂，那個人滑了一跤差點摔倒。愛因斯坦看到後突然產生一個自己都感到震驚的想法—如果一個人自由下落，他將不會感受到自己的重量。這就是「廣義相對論」最初的想法，愛因斯坦稱其為「我一生中最幸福的思想」。
所以，只要我們具備「十倍好」的思想，就可能在任何時間、任何地點想到一個能重構原有生活的更好的新想法。
我曾經講過一本名為《預備教育的未來》的書，它的作者是美國新型教育理念的開拓者黛安．塔文納。塔文納因為對當時美國的高中教育體制不滿，在二○○二年創辦了頂峰高中。結果，開學第一天合夥人就要退出，合夥人來找她說：「妳這招來的都是什麼學生啊，妳知不知道想辦好學校最重要的就是選人。」當時美國高中的制度都是要進行面試的，不僅學生的素質要優良，連父母、家庭都要進行審核，相當嚴格。
但塔文納完全不在意學生的出身和狀況，不論是有讀寫障礙，還是毫無知識基礎，甚至是不良少年，只要學生真心想學習，她都收。結果，就是這樣一所學校，現在成為全美排名第一的高中，在美國各地開了十五所分校。
這所學校有一個非常有意思的特點：沒有專門的講課老師，所有的課程只是發送一封郵件給學生，郵件內容包含了由教育專家錄製的各個課程的教學影片，學生只需要在學年內學完這些課程即可。這樣一來，學得快的學生就有了課餘時間，而遇到難點時，學得慢的同學就可以多看幾遍，如果不會，還有老師專門來教。
肯定就有人想了：「那還上學幹什麼啊？在任何一個地方看影片不一樣都是看？」其實不然，這所學校其實是有老師的，只不過老師不負責教學。他們在學校的任務就是每天組織學生參加各種各樣的社會課題，培養他們的興趣愛好，讓學生在愛好中建立對學習的積極性。
比如他們會問大家：如果穿越到中世紀，你們打算帶什麼、你們如何生存下去。當學生對中世紀產生興趣後，就會自主地去學習中世紀的歷史。最後大家再透過演講的方式互相交流，加深理解和認知。頂峰高中把學生帶入某一個具體的場景中，讓學生自主地去學習，雖然同樣很累，但是效率要比照本宣科式的教學高很多，考試成績也比其他學校更好。
這就是一個非常典型的「十倍好」改變，塔文納顛覆了人們長久以來的慣性思維，為教學帶來了更好的改變。她不認為世界上有好學生與壞學生之分，只是有沒有找到正確的教育方式，正如孔子所說──有教無類。她回到教學的原點，即怎樣教會別人知識。
「十倍好」並非讓人簡單地在原有生活模式上追求增量，而是透過創造新的方法來完成一種跨越式的改變。「十倍好」的敵人就是我們的慣性思維。歷史上一些重大變革之所以會出現問題，根本原因就在於社會大眾的慣性思維，不願意、甚至懼怕做出改變。
破除慣性思維的辦法也很簡單，在頭腦中搭上「十倍好」的琴弦，堅持「十倍好」的創新思維，就能擁有開拓進取的心態，整個組織就會具有保持活性的基礎，我們就能夠擁有打造更具活力的生物態組織的活性大腦。
