意見分歧衝突不斷、會議冗長無共識、進度嚴重拖延……
為什麼與他人一起工作這麼難？
為什麼有些團隊就是比其他團隊配合的好？
為什麼有些人不是主管，卻能讓大家聽從安排，齊心協力？
你如何成為這樣的人？你該怎麼做？
股神巴菲特最倚重的合夥人查理‧蒙格、成功學大師史蒂芬‧柯維 一致推薦
哈佛法學院談判溝通專家40年經驗淬煉，
為不是主管的你訂製的領導力課程！
三個步驟╳五大工作要素╳三種策略技巧，
在同級之間發揮影響力，高效引領團隊，完成上級交辦的各種任務！
◎不是主管，也要有領導力
「合作」，必須整合不同的工作習慣與思想，但這樣的差異往往容易引發各種衝突與時間的損耗。想讓團隊所有人達成共識、目標一致地達成任務，你需要「橫向領導力」。
「橫向領導力」是一種可以後天習得的能力，擁有這項能力，即便沒有發號施令的權力，也能發揮影響力，引導團隊有效思考分析、做出決定、妥善分配任務並迅速行動，齊心朝同一個目標努力，順利且高效地完成上級交派的任務。
◎養成橫向領導力的三個步驟
STEP 1：培養和鍛鍊獨立完成工作的技能，為團隊做出最大貢獻。
STEP 2：目標明確，對團隊所有成員的任務有清晰的認識，達到良好合作模式。
STEP 3：學習「參與式」領導方法。
◎掌握五大工作要素，團隊就是你的
‧制訂目標：根據想實現的結果，制訂具激勵性與指引性的短期、中期與長期目標，同時引領團隊所有人參與制訂過程，把團隊擰成一股繩。
‧系統思考：以「運用數據→分析問題→擬定策略→計畫行動」的循環模式，建立系統性思考。團隊一旦建立起有條不紊的思考系統，有助快速找到解決問題、實現目標的方法。
‧計畫修正：形成「計畫→行動→回饋→調整計畫」的迴圈，在行動中不斷學習與修正。不要等到計畫完美之後再去行動，而是在行動中獲得新的數據，靠新的思考來修正方向，讓事情往更好的方向推展。
‧激勵管理：養成隨時激勵自己的良好習慣，保持對工作的專注，同時仔細觀察團隊成員的工作狀態與能力，妥善分配工作內容，提升工作滿意度、更加投入。
‧尋求反饋：鼓勵團隊成員積極尋求反饋，適當的反饋將有助於人們有意識地更新工作方式，提升團隊效率。
◎持續運用「提出問題、提供想法、做出行動」三種策略，在合作過程中巧妙影響他人，形成更好的工作方式。
‧提出問題：讓人們思考某個合作中的問題並尋求解決方案。
‧提供想法：說出你的想法，邀請人們接受、運用或修改這些想法。
‧作出行動：將你的想法付諸行動，作為進一步改進的基礎。
本書以理論結合實際案例，告訴你只要目標明確、思維清晰，並具備有效回饋和互動的技能時，就能更好地融入團隊中發揮更大的價值，同時也能巧妙地影響他人，解決分歧、充分發揮團隊中每個人的能力，讓大家更有效的合作，更好的完成任務。
好評推薦
對於胸懷大志、希望為世界做出更多貢獻的人來說，這是一本不可錯過的好書。──查理‧蒙格（Charles T. Munger），股神巴菲特最倚重的合夥人、《窮查理的普通知識》作者
我們常常在研討班上聽到這樣的抱怨：「講的不錯，但不適合我。」這本技術含量豐富的實用書將能完美解決這個問題。這本書思路清晰，並穿插許多實例，提供許多實用工具。不管你是否擁有領導權，這本書都能幫助你把大家組織起來，實現成功而持久的合作。──史蒂芬‧柯維（Stephen R. Covey），《與成功有約：高效能人士的七個習慣》作者
談判大師羅傑‧費雪又一力作。一本關於如何說服、影響他人的清晰、有效、實用的指導教材。對於無數管理人員、專業人員與積極進取的工作人員來說，這本書是他們的良師益友。──羅莎貝絲‧肯特（Rosabeth Moss Kanter），哈佛商學院教授
作者
羅傑．費雪（Roger Fisher）
「哈佛談判專案中心」（Harvard Negotiation Project）創始人，在哈佛法學院教授談判課程超過四十年。曾任職於衝突管理諮詢公司和美國麻州劍橋衝突管理諮詢集團，為眾多政府部門、企業和個人提供談判服務。著有暢銷書《哈佛這樣教談判力》（Getting to Yes）。
譯者簡介
劉清山
清華大學畢業，譯有《物種起源》（On the Origin of Species）。
目錄
引言 任何人都是潛在的領導者
第一部分 真正的領導者，不需要職位
合作很難？你還沒找到方法！
橫向領導：怎樣巧妙地影響他人
第二部分 掌握五大工作要素，團隊就是你的了
目標整理術：把團隊擰成一股繩
系統思考術：迅速找到解決問題的方法
計畫修正術：不斷修正計畫，使其趨於完美
激勵管理術：讓團隊成員保持專注
反饋的藝術：不斷提升團隊工作效率
第三部分 做更好的領導者
五大工作要素的綜合運用
假如你是領導者，你還能做什麼
敢於站出來的人就是領導者
序／導讀
引言
任何人都是潛在的領導者
如果你曾經以缺乏組織的方式與他人合作並且遇到了問題，而感到非常沮喪，那麼本書就是為你而寫的。你很可能經歷過下面的情形：
老王：我一直在考慮這項工作，我非常清楚應該如何去做。
小明：等一下，我想先知道為什麼我們要做這項工作。
老王：很明顯，老闆對目前的狀況很不滿。
老陳：這個理由很足夠。不過在開始前，我想先擬定一份時程表。
小華：好的，截止日期是哪一天？
小美：在討論這個問題之前，我想問問這項工作有人負責嗎？
小華：你的意思是你想當負責人。
小美：不是的，我只是問是否有人負責，如果沒有的話，是不是應該先找一個負責人。
老王：我不知道你們的情況怎麼樣，不過我不可能把所有的時間花在這項工作，我還有許多別的事情要做。
小明：我現在還不知道我們要做的是什麼。
按照上面這種趨勢發展下去，你可能會取得一定的進展，也可能是虛擲光陰。幾乎每個人在下班時都會抱怨，浪費了許多時間，卻沒有取得什麼成果。你很可能經歷過不計其數的這種局面，但這並不能說明你的表現不好。事實上，我們每個人都經歷過這樣的狀況。
考慮前面的例子，這個團隊需要什麼呢？答案是「領導」。「他們當中沒有負責人，所以不能怪他們沒辦法完成。」根據我們的經驗，有權威的領導者可以做許多事情，但默契無間的合作絕不是命令出來的。
本書的寫作目的就是幫助你與他人合作完成艱鉅的工作任務。它所著眼的並不是有權威的領導者能做什麼，而是你能做什麼；不是所有可能實現的目標，而是良好合作的目標—你與他人同舟共濟時取得良好結果的目標。要想讓你的同事朝著正確的方向前進，你必須先清楚應該朝哪個方向前進。
講一個比較經典的故事。鐵路公司有一輛嶄新的柴油火車出了問題，不管工程師怎麼做，都無法讓引擎啟動。他們請來一位專家，專家研究了情況，然後用錘子輕輕敲了火車頭一下，列車就啟動了。專家開出一○○○美元的帳單，鐵路公司要求他解釋帳單，而專家的回覆是：
──用錘子敲打火車：一○美元
──知道敲打部位：九九○美元
幫助團隊實現良好的合作與此類似，你最後所採取的行動只是整個解決過程的一小部分。
不管你是什麼職位，我們都建議你把自己想像成一個潛在領導者。在實踐中，你會發現，通過使用我們所說的「橫向領導」能力，你完全可以讓局面朝著更好的方向發展。
本書的目標就是讓你有能力與你的同事展現有效率的合作，取得高品質的結果。你無須擁有高於同事的權力，只需要使用橫向領導方法就可以如魚得水。橫向領導方法包含三個基本步驟：第一步是培養和鍛鍊獨自工作的個人能力；第二步清晰理解你的戰略目標是與他人有組織地合作；第三步是學習一些「參與式」的領導方法。通過這些方法，作為團隊的一般成員，也能使用提問、作答、行動的方式促使他人更好地一起工作。
這三個步驟就像試圖改善樂團演奏效果的爵士樂手需要做的一樣。首先，這個樂手需要培養自己的獨奏技能。接著，他需要理解優秀的爵士樂合奏應當具有的特點—和聲、對位以及哪種伴奏對主旋律的襯托效果更好。搞定這一切，他才能採取行動，帶領樂團成員改善樂團的演奏效果。
我們相信，任何公司、組織、委員會或其他團體中的人讀了本書後，都可以改善團隊共同工作的方式，取得理想的成果。
