作者

艾美．嘉露（Amy Gallo）

職場專家，畢業於布朗大學和耶魯大學，曾於布朗大學和賓州大學任教。擅長撰寫與談論的主題廣泛，包括性別、人際動力關係、對話、回饋以及有效溝通等。同時也是《哈佛商業評論衝突處理指南》（HBR Guide to Dealing with Conflict）的作者，文章散見於眾多書籍中，涉獵極廣。

譯者

朱靜女

政大新聞研究所畢業，美國威斯康辛州立大學麥迪遜校區新聞系博士班肄業。曾任公共電視研發室研究員、新聞部記者、主編及節目製作人；政大社會實踐辦公室經理。現為專職譯者，譯有《人生需要暫停鍵》、《沒定性是種優勢》、《不必為悲傷感到抱歉》、《力挺自己的12個練習》、《無所事事的美好時光》以及《悲慟的保存期限》等書。

目錄

各界推薦
序章 難道我們就不能好好相處嗎？

PART 1 和睦相處的基本功
　1 為什麼工作關係値得費心經營
　2 天人交戰的大腦

PART 2 八種原型
　3 缺乏安全感的老闆
　4 狂抱怨的悲觀者
　5 永遠不會順利的受害者
　6 被動攻擊型同僚
　7 自以為無所不知的小聰明
　8 媳婦熬成婆的施虐者
　9 隱晦的偏見者
　10政治操弄者
　11與人相處的九大原則

PART 3 保護你自己
　12當所有其他方法都失敗時，不要放棄
　13很少奏效的策略
　14好好照顧自己

附錄 弄淸楚你的同事符合哪種原型
謝辭

試閱

序章　難道我們就不能好好相處嗎？

我在職業生涯早期，找到了一份工作，頂頭上司是一個出了名難搞的人。我姑且稱她為愛麗絲（Elise）。很多人警告我說，愛麗絲這個人很難共事，我不是不信邪──我只是覺得我可以應付得來。
我向來對於自己能夠跟任何人相處愉快感到自豪：我可不會讓任何人把我惹惱！我就是有辦法看到每個人最好的一面！萬萬沒想到，在我萌生去意之前，這份工作我居然只做不到兩個月。
愛麗絲比我想像的還要糟糕。她自己一天工作的時間很長，週末也一樣。雖然她沒有明確要求她的團隊也要像她一樣，但是她經常在早上八點半，追蹤她在前一天傍晚六點提出的要求。
她對於我一天能完成的事所抱的期望，是非常不合理的。每次她要求我進行一些新任務時，我都要跟她解釋，這樣做會排擠掉她在一個星期前指派的另一項「優先處理」任務，而這個任務當時可是被她註記為「緊急」的啊。但是，她的反應是──「你為什麼還要花時間在這上面？」
然而，我最糾結的部分在於，她很愛說我隊友的壞話，她會質疑他們的職業道德，以及對公司的效忠。她會定期滾動檢視同事的行事曆，指出他們在沒有開會的時候，完成的事情少之又少。害我不得不假設，愛麗絲是不是也在背後這樣批評我。
壓垮我的最後一根稻草，是我開始替她工作三個月後的一個星期天傍晚，當時我正感嘆週末過得真快。我故意把工作擱在一旁，甚至連電子郵件也不看一眼，但我並不覺得我在休息。相反地，我居然把大把的時間都拿來「想著」愛麗絲──在遛狗的時候，在帶我女兒參加生日聚會的時候，以及在半夜醒來擔心星期一會發生什麼的時候，我滿腦子想的都跟她有關。
我跟老闆之間的關係強占了我的心靈，而且隨著時間過去，我發現我把自己跟老闆之間的關係，看得比我跟自己最在乎的人的關係還要重要──或者，至少讓我更花時間去傷腦筋。
當然，我們會在上班時間以外的其他時間，也在想著我們的工作，這種情況並不少見，尤其當我們的家庭生活和工作生活之間的界限愈來愈模糊時，更是如此。
我們會掛心已經做好的決定、尚未做成的決定、快要滿出來的收件匣，還會擔心我們的工作是不是夠有意義。但是，讓我感到最痛苦的，是跟同事之間的互動，尤其是跟那些會把我惹惱的人。
我知道不是只有我有這種感覺。絕大多數人的表示，他們必須跟某個難搞的人一起共事。一項研究發現，有九四%的人指出他們在過去的五年中，曾經跟「有毒的人」（a toxic person）一起工作，而八七%的人表示，團隊文化因此受到影響。
另外有一項研究，針對兩千名美國工人進行調查，研究人員發現，有三分之一的人，曾經「因為令人討厭或傲慢的同事」而離職。在同一項研究中，受訪者指出，他們在工作上的頭號壓力來源是人際關係。

＃一切都是「關係」在作祟
當我們談到「什麼東西可以讓我們在工作中感到快樂？」時，經常會被專家提到的是：有意義的工作、成就感、知道我們可以對他人產生影響等等。但是，對我來說，在工作上是否能感到快樂，始終脫離不了「人」──像是我跟同事之間的關係是否緊密，我的上司是不是值得我敬重，我跟下屬的相處是否融洽，以及我跟客戶之間能否相互尊重。我今天過得好，還是不好，通常取決於我跟誰互動，以及互動的情況如何。
心理治療師同時也是關係專家埃絲特．沛瑞爾（Esther Perel）說，我們的生活有兩大支柱：愛和工作。我們在這兩方面，都在尋求歸屬感、意義，以及成就感。我們在這兩個領域所建立的關係，對我們影響很大。我們每天都要工作──因此，我們生活中最緊張、最複雜的人際關係之一，也會發生在我們工作的場合。
當然，如果我們能夠和我們一起工作的每一個人都相處融洽，那就太好了。我曾經和一些同事建立美妙的友誼。以我之前在顧問公司的同事為例，我們是這樣變成閨蜜的：我們那時候要去跟客戶開會，在會議之前，我們被困在飯店，共用一個房間，結果我們徹夜聊天，發現彼此之間有一些驚人的關聯，在那之後，她就成了我終生的朋友。
她是我女兒出生後，第一批來看望我的人之一，而我則在她的婚禮上帶頭乾杯祝賀。我在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）曾經有一位直屬上司是我大學時期的朋友──對於這樣的職務安排我們兩個都戒慎恐懼。因此，我們立了一些規則，來幫助我們確保工作不會影響到我們的友誼，也不會讓她被當成一個會偏袒的人。其中一些規則我們嚴格遵守；至於其他的規則，現在回想起來，似乎很幼稚。
但是關於界限的討論，是非常重要的。在我們一起工作的七年裡，我們遇到了一些小問題，但是我們都一一克服。總體而言，我們的相處是融洽愉快的。在我們一起度過的所有時光裡，我們現在的關係顯得更加牢固──成年之後，這樣的友誼是很少見的。我們有一個新的支柱，那就是我們共同的興趣：我們的工作。
這些關係讓工作變得更有趣、更引人投入，也更讓人開心。我也相信這些關係讓我在工作上的表現更好。有無數的研究支持我的論點。沙斯塔．尼爾森 （Shasta Nelson）在她的《友誼大業》（The Business of Friendship）一書中說：「所有研究都指出，喜歡跟我們一起共事的人，是我們的敬業程度、留職率、安全感和工作效率最重要預測指標之一。沒有任何一項研究顯示，我們在工作上沒有朋友，會讓我們表現得更好，或者更快樂。」
我們並不是永遠都有辦法跟同事成為好朋友，甚至我們也不想這樣。在我接受那份頂頭上司是愛麗絲的工作時，我原本希望可以和一個我敬重的、會讓我見賢思齊的、可以當我的導師的人一起共事。我並沒有期待我們能夠成為朋友，但我也不想每當看到她的名字出現在我的手機上時，就讓我心生恐懼。
不幸的是，我偏偏就是遇上了。幾個月過去了，每個星期感覺起來都好像是同一個故事，一遍又一遍地上演。我發誓不再在乎她如何對待我，或者對她充滿善意，看看能不能撫平她的稜稜角角。在相安無事的一週，我還可以堅持抱持這樣的意圖。
但是當她暗示我工作不夠努力時，所有這些善意都煙消雲散了。我會採取被動攻勢，陽奉陰違──答應要做某事但卻沒有按時完成，或者跟我的隊友抱怨她。
很多時候，我們只是一味地容忍像愛麗絲這樣難相處的人。無論這是我們的第一份工作，還是第十份工作，都一樣。我們認為，由於我們無法選擇我們的同事，所以我們別無選擇，只能忍受不理想甚至有毒的關係。但是當我們感覺自己被困在負面的動力關係中，會讓很難成為最好的自己。我們會翻白眼。我們口不擇言，講了尖酸刻薄的話，但一言既出駟馬難追。我們以令人遺憾的方式，來回應這樣的關係，但是這麼做違反了我們的價值觀，降低了我們的工作品質，而且還讓情況變得更糟。由此產生的壓力會讓我們難以逃脫。
遠距工作會讓棘手的互動關係更加惡化，偏偏現在比起以往任何時候，有更多的人需要進行遠距工作。遠距工作時，我們會覺得跟同事之間脫節，因為我們只能在螢幕上的小方塊中看到他們。以文字為基礎的溝通，很容易滋生誤解。即使是簡單的意見不同，也會被誇大。
我們很容易在一時衝動的情況下，寫下一些反駁字眼，而這些話在你面對面看著某人的眼睛時，是說不出口的。而且還會讓出差錯的情況更難修復。我們不能依靠偶然在走廊碰到的閒聊，或是在咖啡機旁的談笑來平息事情。相反地，在虛擬會議中，大多數的人保持靜音，甚至關閉攝影鏡頭，這讓我們的互動感覺起來像是例行公事，少了一點人性。

＃我們能相信我們的直覺嗎？
當我們開始一份新工作或是擔任更具挑戰性的角色時，我們會給自己時間來學習竅門。我們不會期望自己一開始就知道所有的事情，尤其是在我們還不具備新工作所需的技能時，更是如此。
但是不知道為什麼，當我們面對的是如何跟難搞的人相處時，我們不會像這樣給自己喘一口氣的機會。我們認為我們應該知道怎麼做──靠我們的本能。畢竟，我們一生都在跟人打交道，其中有許多人曾經挑戰過我們，想想那個讓你暴跳如雷的親戚，或者是你高中時的假朋友真敵人。
我不知道你的情況，但是從來沒有人讓我坐下來，對著我說：「這就是你如何反擊一個咄咄逼人的萬用解套法」，或是「試試看用這個方法來對付一個不斷反對的人。」我從來沒有上過任何課，教我如何應付在辦公室操弄政治的人，也沒有導師分享見解，建議我如果我發現自己效命的老闆很無能，該怎麼辦。
我跟我的頂頭上司愛麗絲的故事說明了一切，我們的本能不見得能夠幫助我們找到有建設性的方法，來應付這些比較有挑戰性的遭遇。回想起來，我可以看到我的想法，其實是我的絆腳石。我原本是一個有能力、受歡迎的人，但這樣的人設受到了威脅，為了反擊，我的大腦形成一個這樣的敘事：我是一個無辜的受害者，而愛麗絲是完全不可理喻的。然後，我把每一次互動都視為這個故事真實不虛的證據。
研究顯示，我的反應既不是異常的，也不是完全自願的。衝突對生理和情緒的許多影響會被記錄下來，這些影響會讓人很難在當下保持冷靜和清醒。那個令人討厭的老闆可能會讓我們想起一位讓我們的生活變得悲慘的前主管，或是想到吹毛求疵的爸爸或媽媽，或者我們小時候如何為了爭取關注，而不得不卯足全力。所以我們感到受到威脅。
研究證實，即使只是輕微的壓力也會導致前額葉的認知能力迅速而明顯地喪失。此時，我們會比較沒辦法接觸到主宰我們的思想、注意力、行為、情緒和決策的高階思維。簡而言之，我們沒有辦法想得很清楚，我們失去做出正確判斷的能力，這絕不是通往有效行動的良方。
我們沒有採取有建設性的行動，卻選擇作繭自縛。我們花時間擔心，小心避開煽風點火的人，甚至離開工作。我們比較沒有創造力，做決定慢半拍，而且決策的品質堪慮。
此外，我們更容易犯錯，甚至是犯下致命的錯誤。一項針對四千五百名醫生、護理師以及其他醫院的工作人員的調查發現，有七一%的受訪者將辱罵、頤指氣使或是侮辱性行為等負面的行為，與醫療錯誤連結起來，而有二七%的受訪者將此類行為與患者的死亡連結起來。
當我們跟同事之間的關係不睦時，我們可不是唯一身受其害的人。我們的組織也同樣遭殃。想到我們在處理工作上的人際衝突所花費的時間、金錢和資源──浪費的精力和對績效的影響，實在讓人大驚失色。
有一項針對跨行業、跨部門、跨地區的數千個團隊所進行的研究發現，績效最低與績效最高的團隊間的差異，有七○%與團隊成員關係的好壞有關。關於這項研究結果，我在現實生活中看過活生生的範例，你可能也見過。