作者

西岡杏 Nishioka Annu

資深產業記者

1991年生於日本山形縣酒田市。2013年自日本慶應義塾大學經濟學系畢業後，進入《日本經濟新聞社》。首先任職於大阪經濟部，爾後加入企業新聞部。除了電機設備、機械材料等製造業外，也曾負責醫療、能源、不動產與飯店業等領域。自2021年4月起擔任《日經Business》記者，專注於採訪電機設備、IT與通訊產業等領域。

譯者

方瑜

國立台灣大學會計系畢，日本慶應義塾大學藝術管理碩士。美國紐約州會計師考試及格，曾任職於四大會計事務所EY安永會計師事務所。近期由《商業周刊》出版部的譯作有：《【圖解】地表最簡單的利率教科書》《客戶中心策略》《憑直覺看懂會賺錢的財務報表》《億萬社長高獲利經營術》等。

目錄

推薦序 好機制、好文化、好成果／齊立文
推薦序 透視基恩斯，解碼高附加價值經營的密碼／劉奕酉
前言

序章 積極對話的化石
第1章 讓客戶吃驚的公司
為什麼基恩斯知道？因為有神出鬼沒的業務員
先於客戶察覺他們的需求，甚至掌握人事異動資訊
〔專欄〕完全掌握基恩斯

第2章 銷售部隊能夠「搶先一步」的理由
激烈的成長速度，第三年即成為「超一流」
反覆練習「角色扮演」，提升商業表達能力
約訪從一天五個開始，以分為單位書寫「外報」
什麼都能預測的「千里眼」，猶如網路企業般分析
數字時刻變化的真相是為了將「善於跑業務」可視化
上司的「歡樂來電」是監視，還是支援？
生意始於現場，接近「工廠」而非採購部門
引導潛在需求是「採訪客戶力」的泉源
誕生於京都的「ID制度」能跨越事業部的障礙

第3章 持續超越期待的商品部隊
現在才追加功能也來得及的高超技能
等到客戶說「想要」就太遲了
企畫部有自信能聯結客戶潛在需求與商品開發
企畫團隊與開發團隊針鋒相對，且參與到最後階段
堅持「即時交貨」，就算新車也可以隔日交貨
儘管「無場」，也與合作廠商建立好關係

第4章 貫徹「邏輯推理」的公司文化與規律
「每個人都是老闆」，透過獎金培養經營管理意識
員工時間也是重要資本的「時間要價」
會議席次依據進辦公室順序決定，對後進也使用尊稱
私藏資訊「不酷」，共享當道
公司內部也有國稅局機關？「內部稽核」目光如炬
九○年代就存在，培養管理者的「三百六十度評價」
無個人申請表，不過問動機，掌握面試者的「本質」

第5章 機制的源頭在於「人」
從八○年代起便「無登門拜訪」和「無招待」
「非魅力型領導者」創辦人瀧崎的信念
高中時做出決定，第三度創業掌握機會
如果能賺錢，那就「試試看」

第6章 藉海外市場與新業務領域，邁向下一階段成長
特斯拉主場，有賴美國駐外人員的奮鬥
海外市場仍有發展，海外銷貨收入占比將超過七成
在行李箱中打包展示機種，每天行軍一城市
數位改革突破「海外比率三成的障礙」
「不需要明星」，提升平均水準的一般打者
從「破大樓」搬入「開瓶器大樓」，中國市場突飛猛進
連羅森也感興趣下訂的軟體，資料分析是下一個金礦

第7章 「基恩斯主義」的傳道者
佳思騰的變革，在軟體公司導入基恩斯風格
前員工陸續創業，基恩斯DNA開枝散葉

結語

序／導讀

推薦序 好機制、好文化、好成果
──齊立文／《經理人》總編輯

對於翻開本書的讀者，如果你曾經讀過二○二三年出版的《基恩斯的高附加價值經營：日本新首富打造世界頂級企業的原則》，恭喜你，由於你應該還算熟悉由「學者」（日本經濟學者延岡健太郎）提出的理論架構，以及對於商業模式的拆解，在閱讀這本由「記者」撰寫的新書時，會覺得多了很多利害關係人（stakeholoder；包括前員工、現職員工、客戶、競爭對手在內）的「證言」和故事，對基恩斯（Keyence）這家公司的強大，有更生動、具體的認識。
如果你之前對基恩斯相對陌生，那麼本書無疑是很好的入門書，讓我們深入了解成立於一九七四年，「被譽為工廠自動化（Factory Automation, FA）專用感測器（sensor）霸主」的基恩斯，如何打造出從市值、營收、毛利、股價到員工薪資，乃至於創辦人瀧崎武光的資產……等關鍵指標，都在日本名列前茅的「超厲害企業」。

超級實用的超業養成術
很多公司應該都有過這樣的討論（或爭論）：業績低迷時，究竟是產品不夠強，還是業務不會賣？閱讀本書的過程中，我心裡不斷萌生一個感受：在基恩斯，這種無論是明著來或暗著去的指責遊戲，或許比較不會發生。
首先，關於產品強不強。根據書中描述，「基恩斯的商品種類超過一萬種，從數千日圓到數萬日圓不等的工廠用感測器，到價值一千五百萬日圓的顯微鏡等高價商品，範圍十分廣泛。」
而作者在詢問基恩斯商品開發最高負責人山口昭司董事，公司近期是否有暢銷商品時，對方的回答是：「暢銷商品？我們全部的商品都是啊。」而且，在這上萬個產品中，約七成「獨步全球」或「業界首創」；商品毛利率約八成。
其次，關於業務會不會賣？我對作者在本書開頭提到的一個小故事，印象深刻。某公司的「雷射雕刻機」故障，理所當然立即聯繫了原本的製造商，前來維修或送來新品。沒想到，客戶卻馬上接到基恩斯的業務來電，「請問您打算購買雷射雕刻機嗎？」速度快到連客戶都覺得，難道你已經知道公司的機器什麼時候發生故障嗎？數日後，基恩斯的業務員到訪，快速安裝、演示商品，客戶當即下單。
你可能想問，原本製造商的業務員呢？對方當然有回電，只是時間點是在客戶已經購買基恩斯的雷射雕刻機之後。為什麼基恩斯的業務那麼神（出鬼沒）？其實這只是該公司同仁的標準動作，去拜訪客戶時，多問一句：「是否還有其他人遇上麻煩？」
定標準不難，漂亮話誰都會說，差別只在於，員工能否如實做到。「雖然基恩斯並未公開業務員總數，但是某位前員工稱，「占整體員工近半數」以截至二○二四年三月，基恩斯集團員工總人數為一萬兩千兩百八十六人（總公司為三千零四十二人）計算，等於是基恩斯有數千名這樣「兵貴神速」的超業，「涵蓋日本全國，並深入客戶企業。」

超值得參考的企業文化建立指南
可別以為基恩斯如今是高收益、高薪酬企業，自然能招募到一批高動能員工。基恩斯深信，好員工是教出來的。
如書中所述，早在一九八○年代中期，公司成立約十年，公司的業務部長就曾經這樣斥責過一名因為業績好，而趾高氣揚的員工：「你認為自己好就好，對吧。這裡不需要超級明星。若是這樣想，你最好還是辭職吧。公司是憑藉大家的力量、團隊的力量獲勝的！」
所謂團隊的力量，借用基恩斯員工的形容，比起能轟出全壘打的巨砲打者，公司更希望，在每次上場的九名打者陣容裡，每個人都擁有平均而穩定的打擊率或上壘率。
這樣的員工要怎麼教？你一定很想知道。而且教出來的成果是，「基恩斯的業務任職第三年，就會成為『超一流』。其他公司要達到相同水準，大概要八到十年」。
根據作者訪談所歸納出來的方法，大致包括：掌握產品知識、演練向客戶簡報的技巧、洞察客戶需求背後的需求、無私的知識管理和分享，還有讓客戶會交代同事「如果基恩斯打電話來，就說我在開會」的過度熱情……。而這一切，除了主管要帶頭示範之外，組織也要設置明確的關鍵績效指標（KPI），以及獎勵和稽核機制。
特別要強調，「稽核，是真的查核」。不只是業務主管有時會在部屬拜訪客戶後，再次去電，詢問是否有服務未盡周全之處，公司內部是真的有像「風紀股長」或政風單位般的稽核，詢問員工在外報上的資訊是否屬實，像是你說你在幾點幾分拜訪某個客戶，真的去了嗎？從ETC（高速公路自動收費系統）或手機基地台的訊號判斷，位置好像不一致之類的。謊報資訊是要受罰的。說實話，在這本書裡，我對於基恩斯的很多管理機制，都感到嘖嘖稱奇，感嘆公司要是真的能管到這麼細，做到這麼細，實在沒道理不成功。或者就像書裡一開頭所說的，這家公司沒道理培養不出人才。
舉例來說，業務人員每天要打三十到八十通電話，還要經常與主管兩人一組，做角色扮演，強化向客戶的提案簡報技巧；出門一趟沒約滿五個以上客戶，不被鼓勵外出；拜訪客戶後要寫外出報告書，細到以分鐘為單位，而且還要寫見了誰、談了什麼、談了多久，這些資訊不但都要詳實填寫、透明分享，更會成為商品研發或客戶需求探查的重要情報。
而有完整的數據和資料，才能運用科技或AI做分析，進而產生洞察，推動數位轉型……這些都得源自於組織內部有正確的資訊，看看基恩斯走得多早、又走得多遠。
另外，基恩斯的商品開發能力，不但能做到全產品都是暢銷品，當業務完成銷售後，公司的後勤更能做到「所有商品當天出貨」「所有商品均有庫存」的綿密管理。
不過，這種「這家公司真不可思議」的感覺，一定不能只是條列出基恩斯的成功祕訣如下：當天出貨、庫存完備、充分演練、發掘連客戶自己都還不知道的需求、內部稽核、與員工共享利潤……。因為你一定會說，這誰不知道。
因此，我們要看一家公司的「全體員工都做了什麼」，而不是一家公司的「創立宗旨說了什麼」。而要讓所有員工全都「理所當然地做著理所當然的事」，除了要有機制之外，更要有推動機制的文化。
我以前讀不太懂「文化會把策略當早餐吃」（Culture Easts Strategy For Breakfast）這句話，慢慢可以體會，那就是任憑公司制定出再周延、高明的策略（相信也可以替換成制度），只要公司文化沒有相配套，大概很快就被組織裡的人有聽沒有懂、有懂沒在做的氛圍給吞噬掉了。
有了好機制，還要有足以驅動人、能夠取信於人，並且始終說到做到、言行一致的好文化，就能形成一個機制推動人，人打造出好成果的高績效組織。

推薦序 透視基恩斯，解碼高附加價值經營的密碼
──劉奕酉／鉑澈行銷顧問策略長

初見「基恩斯」這個名字，或許多數人會感到陌生。
但若提到這家公司所創造的驚人成績：日本第四大市值、製造業中令人咋舌的獲利率、員工平均年薪超過兩千萬日圓，任信任誰都會為之側目，好奇這家低調的企業究竟有何獨到之處？竟能在競爭激烈的商業市場中開創出如此耀眼的成績。
拜讀西岡杏小姐的這本新作，彷彿獲得了一把解碼基恩斯成功密碼的鑰匙。作者透過大量詳實的案例和數據，深入淺出地剖析了基恩斯獨特的經營哲學、管理制度和企業文化，揭示了其高附加價值經營模式背後的成功祕訣。
基恩斯的成功並非偶然，而是源於其始終堅持以客戶需求為導向，並貫徹到企業經營。
書中讓我印象最深刻的，莫過於基恩斯「不製造客戶想要的東西」這一理念。不同於許多企業追求技術領先或規格制定，基恩斯更重視挖掘客戶的潛在需求，甚至創造出客戶沒有意識到的需求背後的需求。書中以「需求卡」制度為例，說明基恩斯如何將客戶的點滴需求記錄下來，並轉化為產品企畫的方向，最終打造出真正能為客戶創造價值的產品。
基恩斯成功的另一個關鍵因素，則在於其獨特的制度化管理模式。
書中以大量篇幅介紹了基恩斯如何透過各種機制和制度，例如角色扮演、外報、SFA系統、ID制度等，來提升員工的銷售技巧、促進資訊共用、並打造高效團隊。這些制度設計看似嚴苛卻環環相扣，讓每位員工都能在明確的目標和標準下，發揮最大潛能，為公司創造價值。
而基恩斯之所以能夠持續成功，更離不開其積極向上、追求效率的企業文化。
書中提到的「時間要價」觀念，以及「積極對話」文化，都讓我印象深刻。基恩斯鼓勵員工珍惜時間、勇於發問、積極溝通，並將這些行為與公司的績效獎金制度掛鉤，讓每位員工都能在追求個人成長的同時，也為公司創造更大的價值。
閱讀這本書，讓我聯想到自身在擔任企業經營顧問中遇到的種種挑戰。基恩斯成功的經驗，為我們提供了許多值得借鑑的思路和方法。像是：

‧如何更有效地收集和分析客戶需求，並將其轉化為產品企畫？
‧如何建立一套科學合理的制度化管理模式，激勵員工發揮最大潛能？
‧如何打造積極向上、追求效率的企業文化，讓每位員工都能與公司共同成長？

我相信，任何一家企業，無論規模大小、產業別，若能學習和借鑒基恩斯的成功經驗，並結合自身實際情況進行調整和應用，就能在激烈的市場競爭中脫穎而出，創造出屬於自己的輝煌。
推薦給每一位渴望成功的企業家和職場人士。相信透過閱讀本書，你也能從基恩斯的成功經驗中獲得啟發，找到屬於自己的高附加價值經營之道。