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別讓好人才溜走！
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出版社: |
沐燁文化
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| 出版日期: |
2024/10 |
| 頁數: |
306 |
| ISBN: |
9786267557617 |
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商品簡介 |
徵才、選才、留才！如何讓最適合的人成為你的核心戰力？
在現代企業競爭中，核心員工的選擇往往決定了企業的生死存亡，然而，挑選到合適的人才並不是一件易事。
本書透過豐富的案例和具體的操作指南，幫助你克服常見的人才管理盲點！
【人才選擇的挑戰與對策】
深入探討企業在應徵核心員工過程中所面臨的種種挑戰，從為什麼挑不出合適的人才開始！剖析了出現這一問題的原因，並提供了一系列實用的面試方法和技巧。需要明確誰來面試、聊什麼、談多久等細節，並設計了聊、講、問、答四個面試環節，每一環節都給予了具體的操作指引，確保在短時間內有效招攬到最適合的核心員工。
【面試玄機與篩選策略】
書中列出了十七種高效選聘方法，從結構化面試到工作模擬應有盡有，為企業訂製了全面的選拔流程：分析工作需求、選擇和實施選聘方案，以及將選聘結果與工作績效關聯並加以驗證與改進。這些優秀的篩選策略幫助企業在有效控制成本和時間的情況下，最大程度地挖掘和吸引人才，為企業的未來創造無限可能性。
【創新與多元化的徵才策略】
在激烈的市場競爭中，唯有創新和多元化的徵才方式才能不斷吸引頂尖人才進入企業。企業應如何利用創新工藝和多樣化策略來吸引並篩選候選人。例如，花旗集團注重招募未來的領導人並採取多元化的徵才策略，形成一種高層次的人才定位。微軟則憑藉其獨特的「三心」（真心、熱心、耐心）策略，成就了一批內外兼修的英才。這些案例詳細說明了不同企業如何根據自身發展需求和文化特點，量身定製有效的徵才方案，這為讀者提供了實用的指導，幫助他們在挑選人才的過程中得到啟示。
【人才管理與激勵機制的實施】
探討如何有效管理人才和激勵機制的實施，這是一個企業在招到核心員工後必須面對的課題。建立持續的培訓系統、明確的績效評估標準以及激勵措施，充分挖掘員工潛力，並提升其忠誠度。此外，書中探討了如何為新人提供良好的初始體驗，使得員工能夠快速融入企業文化並發揮其價值。例如，雀巢強調新人必備能力的選擇和深耕培訓，飛利浦則注重領導力養成和員工未來的發展。書籍結尾以惠普和西門子等公司的經驗告訴讀者，透過不斷創新和精細化的管理，企業能在激烈的市場競爭中站穩腳跟並不斷發展。這些成功的案例和措施為企業管理者提供了寶貴的經驗，展示了如何讓好人才願意留下、願意發揮，進而為企業的長遠成功奠定堅實的基礎。
本書特色：本書深入探討企業在人才選拔、使用與留任中的關鍵策略，透過豐富的案例和具體的操作指南，幫助管理者識別並克服常見的人才管理盲點。內容涵蓋從初期的徵才計畫到最終的人才激勵與留用，提供全方位的解決方案。
作者
溫亞凡
長年旅居美國，從事國際貿易。對猶太學及以色列學抱持相當濃厚的興趣，特別崇拜羅斯柴爾德家族，徹頭徹尾的行動派。座右銘是一句猶太格言：「人生之門不是自動門，若我們不主動推開或拉開，它就永遠關閉著。」
柳術軍
專職作家。
目錄
前言
第一部分 擇才要「精」：伯樂相馬，慧眼識英雄
第一章 成功的關鍵─ 人、人、人
一、對人才的評議方法
二、高階人才評估中存在的五大誤解
三、企業要杜絕盲目引進人才
四、識別人才的幾種方法
五、選好人才就要從舊觀念中走出
六、摒棄「學歷和職稱即人才」的觀念
第二章 求賢若渴，找到你需要的人才
一、企業在不同階段的人才引進策略選擇
二、明確你需要什麼樣的人才
三、企業徵才前的自我測試
四、成功選聘人才要具備的十大策略要點
五、你是獵手、漁夫還是農夫
六、老闆出馬，網羅一流人才
第三章 選擇人才，實用是真理
一、如何識別和爭取公司需要的人才
二、企業需提防鍍金人才
三、「小廟」也可請進「大和尚」
四、適合的人才，才是真正的人才
第四章 教你「釣」到合適的「魚」
一、最優秀的人，才能為企業帶來活力
二、明確要招的人才在哪裡
三、有效徵才的六大法則
四、學習四種特殊的徵才模式
五、十分鐘面試招到核心員工
六、告訴你十七種高效選聘方法
七、徵才是招待，面試是戀愛
八、如何破解「徵才失真」的難題
九、誠以待人才能招攬好人才
十、徵才過程中要避免的幾個環節
第五章 知名企業的擇才之道
一、花旗集團：人才徵才走高層次路線
二、沃爾瑪：用自己的方式培養想要的人才
三、與眾不同的微軟：「三心」鑄英才
四、三星擇人觀：吸納天才，敢用奇才
五、飛利浦的人才策略
六、雀巢飄香，用人有道
七、殼牌：給優秀畢業生搭建最好的舞台
第六章 溝通成就未來，管理成就現在
一、人才打造，任重道遠
二、優秀人才何須太完美
三、人品與人才，哪個更重要
四、寓言小故事裡的管理大道理
五、把人才當成河流來管理
六、別逼乳牛產羊毛
七、因事設人與用當其時
八、每一個人都是公司的財富
九、用人就應當痛痛快快
十、用人之道重在激勵
十一、別讓你的員工太疲憊
十二、「人才消費」
第七章 知人善用，擇長避短
一、企業人才的「識」與「用」
二、讓員工選擇喜歡做的事
三、運用好激勵才會出好效益
四、建立正確的用人觀
五、給新職員更好的呵護
六、企業老闆：總是輸在「用人」上
七、必須知道的十一條用人之道
八、知人善用也是一種藝術
九、唱好「用人之長」三部曲
十、對可重用與不可重用人才的把握
十一、對待巧馭混混型人才要不一而足
第三部分 留才要「誠」：恩威並濟，攻心為上
第八章 拿什麼吸引你的員工
一、做一個出色的管理者
二、做好應該做的事情
三、好的人才經理是成功的跳板
四、員工才是整個大廈的支柱
五、找到問題的根源
六、為什麼流失的是能人
七、各式各樣的留才方案
八、發現問題就要想辦法去解決
九、為非全日制員工提供福利
第九章 送上一片真誠，留下一顆忠心
一、高薪不是人才激勵的唯一辦法
二、企業留人，事業留心
三、留不住人才的私企
四、企業攏人的四種方式和兩大利器
五、「獎」好出路留住人才
六、心理契約防「人流」
七、外商留人有絕招
八、創業容易守業難
九、管理之道：人在故企業在
十、心急吃不了熱豆腐：留人不要有敗筆
第十章 成功的企業，離不開對人才的經營
一、人才經營也要有長久性
二、「逆向人才」有沒有可取之處
三、「去」與「留」─ 一個不可迴避的抉擇
四、顧客是上帝，員工也是上帝
五、抓住員工那顆「躁動的心」
六、促使企業發展才是最終目的
第十一章 知名企業留人大法
一、沃爾瑪：每一名員工都是合作夥伴
二、西門子：用獨特的多級培訓制度吸引人
三、惠普：讓每一名員工都有提升舞台
試閱
第一章 成功的關鍵─人、人、人
奇異電氣公司首席執行官傑克．威爾許說：「我們所能做的事就是與我們所挑選的人打賭。因此，我的全部工作就是挑準人。」
一、對人才的評議方法
隨著市場經濟體制的建立，現代人才測評方法得以廣泛應用。事實證明，現代人才測評方法是選用高素養人才的科學方法，它是透過一整套試卷、面試、心理測驗、實際操作檢驗、著作發明審查、業績考核等一系列方式來衡量的，評價人的思想品德、知識、能力、專業水準、身心素養的手段和方法。與傳統的人才選用方法相比有著鮮明的差異。
傳統選人方法，是計畫經濟體制的產物，重政治、重思想、重資歷、輕素養、輕能力、輕業績、輕實際。現代人才測評方法重視素養、能力和業績的考查。著重考查人的實際領導能力與管理能力，實際工作業績與經驗，心理潛能，職業傾向素養等。這些因素是反映一個人整體素養的主要指標，是鑒別人才優劣的主要方式。
現代人才測評方法，採用定性與定量相結合的方法，具體方法的操作程序、內容、技術、步驟、條件、規則等是規範化、標準化的，克服了主觀隨意性。現代人才測評方法，特別注重考查人的綜合素養、能力、實際工作經驗、職業傾向素養。考查理解性、應用性題目多，邏輯推理題目多，注重考查運用知識、理論分析問題與解決問題的能力，重點考查其創新意識和創新能力。職業傾向素養包括職業能力傾向素養和職業個性傾向素養。透過結構化面試、演講、答辯、創造力測驗、情景模擬、無領導小組討論等方法，對其綜合管理能力傾向素養進行測評。
由以上分析對比，可知現代人才測評方法具有較高的科學性，較強的客觀性，嚴密扎實的可靠性。它是一門科學，又是一門技術，也是一種職業，已經發展為各個產業選用人才的主要方法，在西方已開發國家早已被廣泛應用。
但就目前來看，現代人才測評方法並未廣泛應用，更沒有在各個產業建立一種現代人才測評制度，僅僅靠有關專家和人才測評中心的力量是遠遠不夠的，也不可能解決根本問題。
首先，公司一定樹立現代人才觀念。選拔任用高素養人才必須運用現代人才測評方法，這是幹部與人事制度改革的關鍵性舉措，也是一項重要內容，是各個產業各個領域人事管理工作的核心，它對其人才培養和選用、人才開發、經濟振興等都具有指導作用和推動作用。要適應市場經濟體制的需要，迎接二十一世紀知識經濟的挑戰，必須轉變傳統人才觀念，採用現代人才測評的科學方法。
其次，建立人才測評中心和現代人才測評制度。在人才測評中心，組建一支以測評專家為主體的專門化人才測評團隊。要經過訓練考核，凡合格者發給人才測評資格證書。人才測評中心及測評團隊受同級組織部門或人事部門主管，但必須獨立行使具體測評的權利和義務，其權利與義務有明文規定，具有法律效應。同級組織部門和人事部門要尊重其測評結果，採納其人才測評與選用的意見。
選用各個產業各種類型的人才，要結合其產業情況及專業特點，規範必要的測評內容、技術、方法、程序等，要經過反覆研究、實踐驗證，努力做到規範化、標準化、統一化，以形成較完善的現代人才測評制度。
再次，在建立現代人才測評制度的同時，還要建立健全實施人才測評制度的機制。我們認為，各公司在考核和選用人才前，由組織部門或人事部門組建由領導人員、專家人員（必須從人才測評中心聘請）、職工代表三結合的人才選用委員會。領導者要發揮組織、指揮與管理的作用；人才測評的內容、技術、程序由專家測評人員親自主持與操作，嚴格把關，發揮專家人員的主導作用，以保證測評結果的客觀性、精密性；職工代表積極參與，發揮監督作用，及時回饋職工群眾的意見。最後將測評結果、業績考核、民意考查意見等全部材料交給三結合的人才選用委員會討論，作出選用決策。
二、高階人才評估中存在的五大誤解
誤解之一：重外在業績、經驗和大公司背景，不重內在能力素養。
不少企業的老闆經常採取人才「實用主義」，還有些老闆會特別青睞有海外或跨國公司工作背景的應聘人才，希望以此來彌補內部人員的不足。實際上這是相當不符合邏輯的。此外，因為專業管理人才頭上的耀眼光環，企業老闆往往在最初忽視其內在管理能力上的局限性。例如有一家企業在快速擴張的過程中，引進了一位具有多年跨國公司管理經驗的高階管理人員，而且她的英語水準更是該公司尋求跨國發展所急需的特長。一切似乎都匹配，但是結果是她的原有能力，比較適合於有良好品牌開拓市場的成熟公司，而不太適應制定新產品策略的需要，結果兩年時間不到就提前結束了任期。
的確，引進有相關管理經驗的人容易上手，通常也能帶來成熟公司多年來行之有效的管理方法和經驗。此外，高管人員的變更也可以給一些公司提供免費的廣告宣傳。然而，同樣無可否認的是，這樣的人也容易存在慣性思維、而且比較傲慢，不容易與新公司的文化和其他團隊成員系統的融合。事實上，許多著名的跨國公司包括世界四大會計師事務所和寶鹼公司，在招收新員工時，一般更歡迎應屆畢業生。
誤解之二：重挑選，不重使用。
很多企業似乎始終面臨著這樣的尷尬：一直招人但又一直缺人。這些企業經常肯花大力氣去尋找高素養應聘者，甚至不惜拋出重金挖角。這些被眾多企業角逐的「高階人才」，往往是外在業績明顯、在業界有相當知名度的所謂「績優股」，他們大多已經在多家獵頭公司掛上號，待價而沽。正因為手上有許多選擇，他們很容易在工作不順遂時考慮離開。事實上，在許多公司人才流動速度最快的正是這一類人，這一現象也導致一些企業對所謂的「專業管理人才」敬而遠之、不敢引進。這裡面的原因，當然有專業管理人才自己的定位偏差，以及缺乏職業精神的緣故，但也從另一個角度反映出許多企業只注重挑選，不重視提高自身用人（培養、激勵和授權等）水準的誤解。
誤解之三：只評估應聘者，不評估公司文化和領導人的風格。
在評估高階人才時，這是最經常犯的通病。不少企業尤其是創業期的中小型企業，常為人才頻繁流動的問題所困擾，員工團隊走馬燈似的換人給企業的正常運作造成了很大影響。公司老闆或者感歎找不到合適的人，或者責怪員工不能盡心盡力工作，隱約覺得有問題，但又摸不清癥結所在，於是乎寄希望於徵才環節，甚至聘請專業評估公司提供服務。對於此類「客棧式」的公司，問題往往出在老闆身上。在創業初期，公司老闆個人的領導和管理風格基本上決定了公司的企業文化，某些老闆一味把問題歸結到外在原因，殊不知自身的某些風格或特點，如對人才不夠尊重，不善於傾聽，對員工寄於不切實際的期望，高高在上獨裁式的領導風格等等，正是導致無法留住人才的「罪魁禍首」，也形成了缺乏吸引力的企業文化。在這個時候，領導者自身的主管水準和領導藝術需要提高。首要的是對企業老闆進行評估，幫助其了解自身在人才管理上的盲點，而不是捨本逐末把精力花在應聘者的評估上。
要想使下屬員工和重金徵才的專業管理人才發揮應有的作用，除了一個完善、科學的挑選機制外，還一定要有主管的有效支持以及有效用人機制與之配套，因此領導人的素養至關重要。諸葛亮剛加入劉備麾下並被授予兵權時，曾受到關羽、張飛等的質疑。如果沒有劉備的充分信任，那麼一百個諸葛亮也會胎死腹中。所以在某種程度上，要想引進並發揮「諸葛亮」們的作用，還要評估一下企業的老闆在多大程度上有「劉備」式的領導藝術。
誤解之四：迷信，不相信科學事實和根據。
有些企業的老闆在用人上有迷信，採用諸如血型、筆跡、星座和面相等方法進行人才的甄選。例如：筆者曾接觸過的一家知名企業的老闆，為了了解幾位高管人員的特點、分析高管團隊成員的匹配程度，這位老闆考慮用筆跡評估應聘者。幸運的是經過與某公司的交流後，他終於了解到了諸如評價中心方法等一些目前人才評估的科學手段，並認識到用那些迷信方法來判斷受評人的個性和業績等是缺乏統計證據的，而最終打消了使用筆跡鑒定的方法。這類不相信科學的迷信現象，反映了不少企業對於先進的人才評估方法知之甚少的問題，這與人力資源管理乃至系統的現代企業管理實踐起步較晚不無關係。
誤解之五：內部鬥爭的需求。
某些企業在面對企業高層團隊鬥爭的時候，也會想到請評估機構到公司裡，這種情況往往發生在人事更迭或引進空降兵的背景下。此時，公司最高領導人對於誰去誰留都心中有數，聘請諮詢公司煞有介事的評估，只不過是走過場，演一齣好戲，並沒有真正重視評估的報告和推薦意見。此時，人才評估的價值僅體現在助長公司內部鬥爭。
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