從流程效率到人力資本投資
成熟度模型全面助力組織突破成長瓶頸
從隨機發生到持續最佳化的五階段系統化進化之路
以真實案例解析並提供實踐方案，管理者輕鬆應對組織變革！
▎組織成熟度模型的五個階段
本書的核心理論是將組織成熟度分為五個不同階段：隨機發生、專業主義、業務變革、適者生存、持續最佳化。每個階段對組織能力的要求和管理重點不同，企業需根據所處階段制定適合的管理措施。例如，隨機發生階段的組織大多靠創始人或小團隊主導運營，而在專業主義階段，組織開始引入專業人員與標準流程；到持續最佳化階段，組織則需聚焦於持續創新和智慧管理。這些不同階段的劃分，不僅有助於組織辨識自身所處位置，更讓管理者了解未來的成長目標。
▎三個視角：組織、人力資源、流程管理
組織視角下，重點在於如何保持內外部的協調性，以適應市場需求的變化；在人力資源視角，作者聚焦於人才的選、育、用、留，並強調人力資本的持續投資對組織競爭力的重要性；流程管理則著眼於效率和執行力，旨在確保業務流程在組織演進中得以不斷優化。三個視角的融合，使管理者能夠全方位評估並推動組織的綜合能力提升，最終實現與市場的動態平衡。
▎實踐案例與應用場景
本書引用大量企業的真實案例，展現了成熟度模型如何在不同企業中應用，這些案例涵蓋了從中小型企業到跨國企業的多種場景。透過分析企業在各階段遇到的挑戰和應對策略，作者幫助讀者在實踐中找到組織成長的具體路徑。比如，書中提到某企業在引入成熟度模型後成功提升流程效率的經驗，這不僅為其他企業提供了可參考的解決方案，也讓讀者理解到組織演進的實踐方法。
▎給管理者的建議
作者特別強調組織演進和變革是一個系統而漸進的過程，管理者必須具備長遠的視野和靈活的應對能力。書中指出成熟度的提升並不意味著一味追求最高級別，而是需要根據企業的實際情況選擇適合的成熟度等級。作者鼓勵管理者透過系統化思維和整合思考來推動組織變革，並提出應該在激發員工創新力和維持內部一致性之間取得平衡。
▎組織演進的未來價值
本書最後強調了組織在數位時代扮演的社會角色，即高成熟度的組織不僅僅是商業競爭的參與者，更是社會穩定和創新活力的支撐。隨著技術和市場不斷變革，組織需要持續適應外部環境，並在穩定與創新間取得動態平衡。正如書中所述，組織成熟度的提升對社會有著深遠意義：它不僅能帶來組織內部的競爭優勢，也能為社會提供更多穩定且持續的價值。
本書特色：本書以組織成熟度模型為核心，從組織、人力資源、流程管理三個視角，探討組織如何經歷五個階段演進以增強競爭力。書中強調不同階段的管理策略和重點並提供實踐路線圖。透過豐富案例，作者展現成熟度理論的實際應用，幫助管理者清晰理解並落實理論，從而推動企業在數位經濟時代的持續創新與發展。 作者
邢豔平
最不像HR的組織與人力資源專家，常年觀察社會文化演變、科學技術演變和組織演進的組織與人力資源專家。全球第九位帶領組織通過PCMM認證的專案經理。作為專案經理，在組織中成功實施過策略管理、管理者發展、HR數位化等組織與人力資源變革專案。
目錄
寫在前面
推薦序一
推薦序二
推薦序三
第一部分 組織與管理
第1章 組織與組織進化之路
第2章 成熟度視角下的管理
第二部分 實踐和機制
第3章 向領袖要生存
第4章 向人才要績效
第5章 向業務變革要成果
第6章 用能力適應變化
第7章 向創新要未來
第8章 成熟度視角下組織的進化與變革
第9章 組織的演進：惠普77年
第三部分 人和組織的未來
第10章 組織的發展與人力資本
附錄 簡說流程管理
參考文獻
致謝
試閱
第1章 組織與組織進化之路
1.1 理解組織
「組織」這個詞是一個相對晦澀的概念，它近在眼前，卻不好定義。本章節先從組織的概念說起，以便幫助讀者建立一個明確的組織概念。
組織理論之父切斯特．巴納德（Chester Barnard）是率先對組織進行定義的人之一，是一位長期深入組織管理的實踐者，因此他的定義歷來在學術界、實踐界被認為是權威。巴納德認為，組織是「有意識地協調兩個或兩個以上的人的活動或力量的一種系統」。也就是說，組織作為一個動態的存在要能夠持續存在乃至變得更好，就必須進行有意識的協調，這個協調就是我們日常在組織環境下講到的管理。但協調什麼呢？就是協調人的活動或力量，且這種持續的協調指向組織的目的，即實現它的社會功能。從這個角度來講，組織有三個要素，分別是組織存在的目的、人的活動或力量、有意識的協調活動。為什麼人的活動或者力量需要協調呢？顯然是因為每個人對組織的需求不同，或者說，組織的意願和個人在組織中的意願是不一致的（從股東的角度及關鍵客戶的角度看也往往是不一致的）。
接著我們來看著名學者赫伯特．西蒙（Herbert A. Simon）和詹姆斯．馬奇（James Gardner March）在《組織》（Organizations）一書中的觀點。他們對組織的定義是：「組織是偏好、資訊、利益或知識相異的個體或群體之間協調行動的系統。」除這四個相異的方面外，這兩位20世紀最著名的管理學者還就組織行為提出了三組命題：
第一，組織成員天生是消極被動的工具，能夠完成工作和接受命令，但不能主動行動和發揮影響。
第二，組織成員的態度、價值觀念與目標會影響組織，只有受到激勵和誘導，他們才會參與組織行為系統。組織目標與組織成員的個人目標不完全一致，所以會產生衝突。這些衝突使權力現象、態度和士氣成為理解組織行為的關鍵因素。
第三，組織成員是決策者，也是問題解決者，他們的決策方式和問題解決方式也是理解組織行為的關鍵因素。
乍一看，這三組命題是矛盾的，但馬奇和西蒙認為，這三組命題的假設並不矛盾，組織具有全部三項假設。
彼得．杜拉克（Peter Drucker）是20世紀被關注最多的「管理學」學者，之所以對「管理學」打引號，是因為彼得．杜拉克自認為是一個社會生態學家（但他也承認：「我把管理研究發展成為一門自成體系的學科。」），他在20世紀人類對組織的認知中發揮了重要作用。他首先了解到社會「組織化」本身是一個重大的歷史變革，組織成為新的社會器官，而管理成為組織的器官。與上述幾位學者相同，他也認為組織的本質是一個社會化的合作系統，其中包含了廣泛的人與人、人與權力之間的關係；他了解到了組織的經濟面、政治面和社會面，與此對應，他要求組織要創造績效，讓員工有成就感以及對社群有貢獻；最後他對組織提出了卓越的要求：要擁抱變化，要聚焦於創新與行銷。
